Ordföranderollen

Referat 8 den 12 april 2016

Om ordförandeskapet

Detta samtal kretsade kring ordföranderollens komplexitet och vilken sorts ledarskap som förväntas, relationen till vd och hur lojal en ordförande egentligen behöver vara gentemot organisationen.


Ordförande – nästa nivå 

Det första fallet som diskuterades handlade om hur en ung ordförande utan erfarenhet av styrelsearbete ska växa in i rollen. Det handlar om en konsultbyrå som hjälper företag utveckla rutiner för en hållbar verksamhet och att kommunicera detta.

A: Sedan starten 2010 har vi gått från att vara ett gäng unga frilansare till att bli en sammansvetsad organisation med fast anställda medarbetare. Vi är idag 15 medarbetare varav åtta är likvärdiga ägare. Som en av dem är jag sedan tre år också ordförande och styrelsen består av sju delägare. Vi vill professionalisera styrelsearbetet och jag vill utvecklas i min roll. Vilka råd har ni?

B: Ni måste se till att styrelsen är helt klar över vad som är dess roll i balansen mellan strategi och operativt arbete. Och så tycker jag er styrelse är i största laget. Ni bör minska den med ett par personer.
E: Jag instämmer. Minska styrelsen från sju till fyra-fem personer. Och var noga med att ledamöterna verkligen arbetar i styrelsen, att alla har sina papper i ordning, håller tider och så vidare. Jag har erfarenhet av motsatsen, just då det suttit ägare i styrelser. Se till att få all sådan sanitet på plats

A: Nu börjar vi faktiskt få ordning på vad som är styrelsens roll och vad som är vd:s.

C: Alla styrelser behöver förnyas då och då.

D: Det är väldigt nyttigt att ta in några externa personer i styrelsen. De kan tillföra fackkunskap på områden där ni själva kanske är svaga och betrakta verksamheten med friska ögon. En styrelse som er med medarbetare och ägare blir lätt hemmablind.

E: Minska styrelsen från sju till fyra-fem personer

C: Mitt råd är att ägarna sitter ett år i styrelsen och sedan roterar. Själv skulle du kunna gå någon kurs hos Styrelseakademin och skaffa en mentor. Kanske du förresten rentav ska avgå och så skaffar ni en extern ordförande.

F: Så ser jag det också. Ta in en extern ordförande plus kanske någon extern ledamot.

G: Jag har själv varit extern ordförande i flera bolag och det är ofta väldigt givande just med den klarsyn man kan bidra med. Jag tycker inte det räcker för er med en extern ledamot för att få effekt – antingen två alternativt en extern ordförande.

H: Själv har jag suttit som ensam extern ledamot och det funkar inte bra. Jag kände att jag hamnade utanför i diskussionerna, saknade kontakt med den dagliga verksamheten och därmed blev väldigt begränsad i vad jag kunde bidra med.

I: Sätt dig med delägarna och skriv ett tydligt ägardirektiv. Minska styrelsen till fem personer med två-tre externa varav en blir ordförande. Många brukar faktiskt tycka det är helt ok att lämna, de vill vara mer operativa.

E: Den erfarenhet ni behöver hos en extern ordförande är erfarenhet av de utmaningar som alltid finns i partnerägda bolag. Det är ok med en generalist med affärssinne.

Strategiskt förvärv – vad är det man köper?

G: Jag har nyss blivit styrelseledamot i ett snabbväxande teknikkonsultföretag som grundades 2013 och nu har 140 konsulter. Det finns på många håll i Sverige och Norge. Det har fem större ägare och alla anställda har var sin liten symbolisk andel. Vi är sju personer i styrelsen varav två externa. Min uppgift är att vara bollplank, främst med vd, som behöver en del guidning.

Nu vill bolaget förvärva ett byggbolag för att fördjupa sin marknadsnärvaro. Förväntan är att jag skall tillföra erfarenhet från förvärv som varit med om.
C: Är detta företagets första förvärv? Det är bra att träna innan, göra övningar, simulera affären. Se också till att förvärvet inte tar för stor del av budgeten, det kan lätt tillkomma merkostnader.

E: Vad är det ditt företag vill köpa? Personer, alltså kompetens, eller strukturkapital, som ett kundregister?
G: Hur ska vi göra? En earn-out där betalningar villkoras mot framtida resultat eller ett förvärv rakt av, med förbehåll att nyckelpersoner stannar en viss tid?

E: Jag har erfarenheter av earn-out och det medför massor av problem, särskilt tvister om hur överenskommelsen ska tolkas, om alla gör det de förväntas göra och så vidare.
I: Det är ofta klokt att ta extern hjälp vid förvärv, någon som vet hur man tar hand om kompetensen i det förvärvade företaget.

E: Ja, var noggranna. Jag sitter i ett advisory board i ett företag som bistår vid förvärv och ser hur ofta det blir tvister. Ideligen byts ju personal ut när de får veta att ett förvärv är på gång och sedan blir det tvist om det beräknade värdet fortfarande gäller.

D: Det är viktigt att du fokuserar på din roll som är i styrelsen och inte kommer för nära vd. Du vill inte hamna i konflikt med styrelsen.

C: Avgå! Ta jobb som konsult i stället. Sitter du i styrelsen med en sådan dubbel roll får du bara problem.

J: Kanske du ska bli ordförande?

G: Nja, det vill jag nog inte men visst har vi problem med nuvarande ordförande som inte vill ha några förändringar.

 

Är ledningen rätt?

När ledningen inte håller måttet uppstår en svårhanterad vakuumsituation.

E: Som ordförande i ett företag anser jag att en person i ledningsgruppen inte funkar så bra – men vd tycker annorlunda. Hur ska jag, i min roll som ordförande, hantera detta? Hur intensiv eller aktiv bör jag vara?

D: Jag har varit i en liknande situation där företagets forskningschef var jobbig och spred dålig stämning. Men jag måste ju samtidigt visa respekt för vd som valt denne chef. Så det gällde att kontrollera fakta – vad levererade personen? Svart på vitt. Och så jämföra med de mål ledningen satt upp. Och om personen då visar sig leverera, då är det svårt att göra något åt situationen, vad man än tycker.

C: Jag har haft ett liknande problem med en person som inte levererade enligt målen men som var oerhört duktig på strategi. Så av det skälet ville vd ha personen kvar och så blev det.

E: Ja, visst, vd bestämmer. Men vilka möjligheter har jag som ordförande att få personen att lyfta sig? Det är ju svårt att byta ut denne, och dessutom vet man ju inte hur en ersättare skulle funka.

F: Du ska ställa tydliga krav på vd om vilka krav han ska ställa på ledningsgruppen. Som ordförande behöver du känna vd och ledningsgruppen någorlunda väl. För vad gör du annars om vd lämnar?

K: Ja, du ska vara väldigt tydlig och öppen och prata med vd och säga ”Kalle levererar inte, vad ska vi göra?”

E: Men visst kan det vara svårt att sätta mätbara mål? Särskilt på vissa områden, som forskning.

B: Kanske du hellre ska byta ut vd än denne ledningsperson?

D: Och tänk på att det faktiskt kan vara du som har fel…


Stämma av med vd – hur ofta?

Hur nära vd ska man vara som ordförande?

K: Jag brukar stämma av med vd ungefär varannan dag. Det passar inte alla. Ett bolags vd ville inte ha mig som ordförande, han tyckte jag var för tuff. Så vad är en bra balans? Stämma av varje fredag?

På den frågan kom många bud runt bordet. Någon menade att det räcker med ett möte med vd mellan styrelsemötena och därtill telefonsamtal varannan vecka. En annan deltagare föredrar flera spontana kontakter varje vecka. Diskussionen sammanfattades med att det är personberoende. Vissa vd:ar vill ha mycket kontakt, andra inte. Några vd:ar är mycket självgående, andra inte.

C: Min erfarenhet är att självgående vd:ar ringer när det behövs och då måste jag lita på att de vet när det behövs.

D: Ordföranden måste hitta en balans mellan att utmana och stödja vd. De här kontakterna beror ju också lite på i vilken fas företaget befinner sig. Själv tror jag mer på många korta möten än få långa.

E: Det är ju också olika om exempelvis vd också är ägare. Eller om vd är ung, då behövs mer diskussioner.

C: Vad är egentligen best practice numera? Jag har erfarenhet som ordförande i flera företag med ägarproblem (bland annat i både små och större bio science-företag), konflikter i styrelsen och i relationen till vd.


Styrelsen och ledningen

D. Hur nära ska jag ligga management? Själv lägger jag mig närmre nu än för tio år sedan. Jag brukar samtala med vd varje vecka och vill få underlag en vecka innan styrelsemötena. Där låter jag vd dra ärendena och ser till att ledamöterna är välinformerade om vad som är på gång. Jag utvärderar ofta och försöker ge styrelsen en klar blick för vad som krävs de kommande tre åren.

K: Ibland behövs ju också extra peppning inför större händelser. Även om många tycker det är fel när styrelsen tar kontakt med organisationen menar jag att det skapar stor styrka när exempelvis ordföranden träffar säljarna. Det skapa enighet och vi-känsla.


Om ersättningen

D. Tyvärr är ju den ekonomiska ersättningen för styrelsearbete rätt låg, särskilt i mindre företag. Det tycks anses att sådant arbete är utvecklande och att den ersättningen är tillräcklig.

K: Själv har jag lågt arvode som extern i styrelsen men sedan fakturerar jag för nedlagda arbetstimmar – som ska godkännas av en annan styrelsemedlem.

F: Det är ju bolagsstämman som bestämmer arvoden och sådant, sedan kan styrelsen bestämma vad konsultarvodet till externa ska vara.


Vanligt med besvärliga ägarrelationer

C: Jag har varit vd i ett företag där grundaren satt kvar som ordförande. Jag kunde inte styra. Bland annat därför att allt som grundaren sade och tyckte uppfattades som order. Jag avgick men övertalades komma tillbaka på mitt villkor att grundaren absolut inte fick komma med förslag som medarbetarna kunde tolka som order.

D: Jag är ordförande i ett litet ägarlett företag. Nu sitter de med preferensaktier som måste konverteras. Vi är inte överens om hur de ska värderas. Det finns ett avtal men den situation som avtalet reglerar finns inte. Så ägarna säger att det är mitt ansvar att lösa problemet. Jag upplever att jag befinner mig i en gråzon. Ägarna måste ju rimligen vara med och förhandla. Men det är svårt. De är konflikträdda.

I: I sådana här lägen kanske man ska anlita en extern medlare?

D: Det fanns inte tid till det. Bolaget skulle noteras och då måste preferensaktierna bort snabbt.

J: Jag var i samma situation. Två huvudägare skrev varsitt ägardirektiv. Den mindre ägaren måste sedan göra sig av med sitt aktieinnehav. Det krävdes en hel dags tålmodiga diskussioner för att komma fram till hur det skulle ske.

D: Jag valde att inte strida med ägarna utan se till företagets bästa. Jag räknar med att lösa problemet tillsammans med vd.

E: Det är rätt att se till bolagets bästa. Ägarkonflikter kan ju hota hela företaget.

F: Jag har varit med om att man nästan måste tvinga ägare att skriva ägardirektiv. Tänk att en så grundläggande detalj kan vara så svår att förverkliga.


När ägaren inte vill sälja

J: Mitt problem är att jag är för nära bekant med en ägare och vd som skapar svårigheter i ett bolag där jag lockats in som ordförande. Jag var alltså sedan långt tidigare god vän med honom. Nu känner jag att jag omyndigförklarat mig själv, är alltför engagerad och känslomässigt bunden till denne person – som objektivt sett bör sälja företaget.

Företagets situation är mycket spänd. Det har tidigare varit snabbväxande men på senare tid tvingats skära ned till en tredjedel av antalet anställda. Det senaste kvartalet var det första på länge med positivt resultat. CFOn hör till de som lämnat. En revisor kommer nu in varje vecka för att agera controller. Det är svajigt men vi hänger med. Nu behöver jag tankar om när det är dags att sälja. Vi vet att konkurrenter gärna vill köpa vår kundlista, alltså med vår marknadsandel och vårt kunnande. Då finns det kanske en chans att ägarna kommer ur detta ”med skräcken i behåll”.

C: Kan ni öka intäkter genom att höja priserna?

J: Nja, många viktiga kunder skulle nog inte gilla det. Vad jag söker är beslut att lägga all kraft på att söka rätt köpare.

E: Ni har passerat den punkten. Jag har liknande erfarenhet av ett företag som inte klarade budget, som hyrde in kompetenser. Men det gick inte. Vi väntade för länge och fick sälja alltför billigt. Sälj genast och ta det ni får.

B: Din egen roll i detta, var går din gräns för hur länge du kan fortsätta?

J: När jag blir fysiskt sjuk.

K: Det påminner om en hundägares dilemma. Man vill ju in i det sista undvika att ta bort sin hund, även när den är sjuk och lider. Man hoppas. Vore det inte skönt för din kompis att bli av med företaget och slippa denna börda?

J: Jovisst. Men det är svårt att övertyga en nybliven tvåbarnspappa om det.

I: Har denne ägare och vd någon managementkapacitet?

J: Nej – inte för den situation företaget befinner sig i dagsläget.

I: Det är alltså ungefär som för en hel del företag som gått under därför att ägaren inte ville se.

J: Jo. Han har nog insett allvaret men vill inte agera.

B: Tänk på att fönstret för att sälja endast är öppet en begränsad tid.

G: Kan din vän tänka sig att vara vd med en annan ägare?

J: Nej!

I: Du måste ställa ett ultimatum – sälj eller jag går.

J: Men då går han under. Och den andre ägaren är mycket lojal med sin kompis.

Alla runt bordet enades om att situationen tycks låst. Samt om att inget företag är värt att riskera sin hälsa för. Att vara ordförande är ju ändå bara ett jobb.

Ta jobbet eller inte?

E: Jag har funderat mycket på varför man egentligen vill vara styrelseordförande. Särskilt sedan jag blev ombedd att bli ordförande för en liten bank där jag nu är ledamot. I en bank måste ju ordföranden ta ett stort ansvar inför risken att den åläggs stora skadestånd om något går fel.

Så jag vill gärna höra hur ni ser på detta att gå från ledamot till ordförande. Gör man det av lojalitet? Är det för att man tycker att man själv är den bäst lämpade? Inte för pengar, väl?

F: Att gå från ledamot till ordförande i samma styrelse är lika knepigt som att bli chef för sina arbetskamrater. Så jag tycker generellt att företag ska söka en ordförande utifrån.

E: Men styrelsen vill kanske ha någon de gillar och som de vet kan verksamheten.

K: Det handlar väl mycket om vilken resa företaget är på väg att göra. Om det utvecklas, kanske ska börsnoteras. Man måste tycka det är spännande och roligt nog att hoppa på.

H: Jag är rådgivare i ett ägarlett entreprenörsdrivet bolag som drivs av en pappa och hans son. Pappans drivkraft är att utveckla nya idéer. Dessa projekt har hittills kostat pengar utan att visa lönsamhet. Sonen driver en annan del av verksamheten och den är lönsam. Bolaget kommer göra god affär så det kommer finnas resurser och då kommer även bolagsstrukturen förändras. Jag har nu tillfrågats att gå in i styrelsen i pappans bolag. En  uppdelning har skett och ett tydligt uppdrag att “rigga” bolaget till försäljning. Vad bör jag tänka på och vad rekommenderas?

E: Nej, gå inte in där. Det verkar inte finns någon framtid i det.  Att ta ett uppdrag bygger ju på att man tror på affärsidé och hela upplägget. Det låter inte som du gör det.


Katastrof med felrekryterad ordförande

F: Jag var konsult i ett bolag i skogsbranschen som hade noterats. Ägaren var vd som inför noteringen tillsatte en styrelse. En känd industriman valdes till ordförande tillsammans med tre externa ledamöter.

Inför varje styrelsemöte kom vd till mig och var helt skräckslagen. Han kände att styrelsen ägnade mötena till att ifrågasätta och sätta dit honom. Det var rena förhören om mängder med detaljer.

E: Det låter jobbigt men inte ovanligt. Styrelse och vd ska ju jobba tillsammans och tillföra energi till bolaget. Men många styrelser missar det, de kontrollerar istället för att stödja.

I: Om man upptäcker att styrelsen suger energi från vd, då ska det tas upp på den årliga utvärderingen.

F: Det var ju lite knepigt eftersom vd också var ägare och formellt sett hade kontrollen.

I: Hade vd styrelsens förtroende?

F: Nja, styrelsen tyckte han hade lite oreda, inte rapporterade riktigt som de ville.

D. Kunde du hjälpa vd?

F: Jag bad ordföranden om ett samtal och förklarade läget. Han hade ingen aning om hur vd uppfattade hans sätt att leda mötena. När jag diskuterat med ordföranden insåg han att han borde vara lite mjukare. Efter detta fungerade samarbetat bättre. Ett år senare lämnade både ordföranden och en jobbig ledamot styrelsen.

Min uppfattning är att denne ordförande saknade social kompetens. Felet var ju den fatala rekryteringen – som vd dessutom själv gjort. Den efterträdande ordföranden visade sig vara bättre på att skapa ett fungerande team.

I: Ja, det blir lätt katastrof när någon som är van vid hur det går till i stora börsbolag ska in och styra i små ägarledda företag.