Ägarstyrelser

Referat 7 okt 2015

Ett företags ägare har en naturlig roll i styrelsen. Eller som vd – och ibland i bägge dessa positioner. Ibland händer det då att ägare har svårt att acceptera eller initiera förändringar. De kan bromsa utvecklingen. Frågan hur övriga ledamöter i styrelsen ska hantera dessa delikata situationer som kan vara avgörande för hela företags framtid. Att söka en extern ordförande kan vara ett första steg mot en lösning.

Ägarna är anställda – levererar inte

Det första fallet som diskuterades handlar om ett företag vars två ägare är tekniker ut i fingerspetsarna. De har byggt företaget kring en mjukvara som nått både en framstående plats på en global marknad och med en spännande framtid.

A: Men dessa personer kan inte säljarbete. Ändå vill de detaljstyra försäljning och marknadsföring. Hur ska man hantera narcissistiska ägare som tror de kan allt? Som ordförande står jag mitt emellan företagets finansiärer och dess grundare. Hur ska vi ta företaget vidare?

B: Det krävs nog att övriga styrelsen är väldigt tydlig med att förklara situationen och visa ägarna att det inte gagnar företaget om de är med och styr allt.

C: Hur viktiga är ägarna idag?

A: Allt mindre oersättliga. De har varit det men nu kan och bör de släppa kontrollen. De är ju i majoritet. Jag har faktiskt varit frestad att kliva av eftersom situationen kräver att jag lägger orimligt mycket tid på bland annat kontakter med ägarna.

C: Jag har en idé. Sätt upp en detaljerad ägar/styrelseagenda. Allokera allt säljarbete på individnivå. Då kan det bli för obekvämt för ägarna att ta det ansvaret och de tar ett steg tillbaka.

A: Eftersom finansiärerna går in med ganska lite pengar är det svårt att ställa de kraven.

D: Kolla vad all den tid du lagt på relationen med ägarna är värd. Det kan ge argument för en ny ordning.

A: Fast ägarna jobbar också dygnet runt. De tycker det hör till. Men, som sagt, de säljer inte. Den lösning vi jobbar på nu innebär att partners i ett annat land tar över det operativa ansvaret.

E: Jag har suttit i samma situation. Det krävs dialog. Ägarna måste få en ny utmaning för är de inte säljare nu så blir de aldrig säljare.

B: Ett knep att få folk att släppa kontrollen är att se till att bygga kunskap på fler håll.

E: Ja, och då kan man också skapa större utväxling av produkten.

A: Vad är det som ligger bakom när företag plötsligt utvecklas väldigt snabbt. Är det inte ofta att man tagit bort entreprenören?

F: Jag har i alla fall varit med om just det. När en grundare av ett bolag vek åt sidan öppnades plötsligt för en mycket friare diskussion. Tabun försvann. Utvecklingen tog fart – på mycket kort tid.

Stoppa blodflödet

D: Mitt case handlar också om problemet att manövrera ut grundare och majoritetsägare som inte fungerar längre. Detta är också ett mjukvaruföretag med få men stora kunder som köper licenser för att använda produkten. Vi är nu på fallrepet och har tappat häften av kunderna, däribland tio vi verkligen ville ha kvar. Nästan hälften av de anställda har försvunnit. Allt detta främst på grund av att ägarna vill göra allt. De tror de delegerar med de detaljstyr. De sköter kundkontakterna men missar att marknaden förändras, inte minst har vi nu ny tuff konkurrens. En av ägarna är vd. Vi har anställt en säljchef, främst för nyförsäljning, som på 1,5 år inte lyckats vända utvecklingen. Jag har också tagit in externa ledamöter. Vad är mitt nästa steg?

B: Varför tappade ni de tio kunderna ni vill ha?

D: Vi var där för sällan. Vi kände inte kunderna bra nog. Säljchefen var inte tillräckligt aktiv. Vi ansågs inte tillräckligt moderna.

C: Vad skulle hända om du som ordförande skulle tydliggöra konflikten mellan ägarnas påverkan och styrelsens ambition att vända utvecklingen?

D: Svårt att säga. Det är hur som helst en lång väg tillbaka efter det vi tappade kunder och medarbetare.

A: Det är svårt också att få investerare intresserade. Möjligen köpare eller att någon går in som partner.

E: Ja, det handlar nog om att utgå från marknadsförändringarna. Konkurrenterna har sprungit förbi er och de har likvärdiga produkter. Ni måste nog ändra affärsmodell om inte annat. Eller bli av med de gamla ägarna.

D: Vi har gjort det, gått från att vara konsultbolag till produktföretag med nio moduler kunderna kan kombinera efter behov. Men det är nytt för säljarna. Och vår ende key account manager – det är vd… Troligen kommer fler anställda att säga upp sig.

A: Sälj företaget! Låt ägarna återinvestera. Tala med en bra revisionsbyrå för att få en värdering och en gedigen analys av läget

Generationsskiftet

B: Jag har också ett exempel där ägarnas familjerelationer blir ett problem för företagets utveckling. Jag är involverad i ett bolag vars grundare och huvudägare nu med ålderns rätt vill dra sig tillbaka och då fördela sina aktier på sina fyra barn. Nu har motsättningar uppstått. Äldste sonen, som också är vd, vill absolut inte att den yngste, som pappan har med sin andra fru, ska få lika mycket. Särskilt som den yngste i nuläget inte har några aktier alls. Det har blivit mycket infekterat. Nu har vi i och för sig sett till att den yngste får sin andel aktier men den äldste vill överhuvudtaget inte samarbeta, inte skriva på några avtal om detta. Denna motsättning blockerar företaget.

H: Kan ni inte sälja företaget?

B: Ja, det är en möjlighet. En potentiell köpare har hört av sig

C: Då finns det en investerare som kan köpa ut syskonen. De får tio miljoner var och kan bli friare att välja vad de vill göra i livet.

B: Kruxet där är att pappan inte litar på att barnen kan hålla i pengarna. Det är en svår situation. Den fysiska transfereringen är i sig komplicerad och därtill denna emotionella konflikt mellan syskonen. Det sliter oerhört på bolaget.

G: Det låter som om de inte kan komma överens alls professionellt. Eftersom detta är en familjekonflikt måste bolaget städas uppifrån. Och enligt arvsrätten ska ju alla barn ha lika arv. Det är också ägarens budskap till barnen.

B: Ja, en förändring måste till. Idag är det äldste sonen, vd, som drivet bolaget. Men han är ju också den person som har problem med de övriga.

Flera deltagare runt bordet förde nu fram idén att antingen se till att makten i företaget läggs i händerna på ett av barnen. Alternativt en extern ordförande som alla i familjen har förtroende för.

B: Det kan vara värt att testa sådana lösningar. Absolut. Det blir obehagligt, men något måste verkligen göras. Om inte barnen kan hålla ihop kommer de nog inte själva klara att driva företaget. De måste ha hjälp utifrån.

Ägarna nöter på varandra

E: Även jag brottas med problemet motsättningar mellan ägare – och jag är en av mitt företags tre ägare och därtill vd. Vi utvecklar nya koncept och format i underhållningsbranschen som vi säljer i många länder. Härom året fick vi ett bud. Jag ville sälja, de två andra sade nej. Sedan dess har vi fått sämre intäkter, bland annat på grund av att en konkurrent stulit ett av våra koncept. Det måste vi nu ta itu med juridiskt. Därför råder nu konflikt mellan oss ägare. Vi kan knappt prata utan att bråka och beskylla varandra för att ha orsakat svårigheterna. Vi tappar respekten både för varandra och för företaget.  Så jag undrar vad ni tror om möjligheten att tillsätta en extern styrelse som hjälper oss ägare att bli sams. Som vd behöver jag en aktiv styrelse.

G: Ni behöver nog en styrelse som alla ägarna kan respektera. Ta in en extern ordförande, som styr upp diskussionen och ser till att ni tittar framåt och inte bakåt. Då kan ni komma loss ur detta ältande ni fastnat i.

E: Ja vi har redan tre ledamöter med olika typer av marknadskompetens.

H: Det låter som om ni behöver hålla isär ägarintressen, styrelsens strategiska arbete och det operativa ansvaret.

A: Det är svårt när ägare är ordförande eller vd. Svårt att hålla isär rollerna. Med externa krafter kan ni få mer stringens i arbetet, mer ordning.

Alla runt bordet nickar instämmande.

C: Jag är själv extern ordförande i en styrelse och ser tydligt hur alla skärper sig när jag kommer.

D: Jag har suttit i en liknande situation, i ett företag där ägarna satt i styrelsen. En var aktiv, en var tyst. När en av dem lämnade blev det ett otroligt mycket bättre styrelsearbete.

B: Ja, det blir en helt annan psykologi med en extern ordförande.

Ordföranden är operativ

I: Jag sitter i styrelsen i ett förvaltningsbolag där vi gått igenom många konflikter. Vi har bytt vd. En ägare har klivit av men huvudägaren är kvar. Efter en svacka är företaget åter lönsamt. Problemet är att ägarfamiljen hela tiden lägger sig i detaljer och tar upp ledningens hela tid. De har ju makt att göra det. Detta gäller främst grundaren och majoritetsägaren som själv inte sitter i styrelsen. Det är ett stort problem för vd som tvingas redovisa detaljer hela tiden. En ägarfamiljemedlem sitter i styrelsen men ser inte problemet. Vi har en bra extern vd som dock hela tiden blir överkörd. På det sättet orsakar huvudägaren också onödiga kostnader.

C: Då måste ju ordföranden ingripa och lösa denna konflikt.

I: Bara det att ordförande och ägare tillhör samma ägarfamilj…

E: Då gäller det nog att prata med elefanten i rummet. För bolagets bästa.

C: Vd måste ta upp problemet med styrelsen. Eller, i den här situationen när vd ofta blir överkörd av huvudägaren, en extern ledamot.

A: För bolagets bästa bör vd bytas ut.

Ledamöterna tar uppdrag i bolaget

C: En annan möjlighet att få bukt med ägare som tar för stor plats är att skapa tydliga projekt som även ägarna inbjuds ta hand om. I det här fallet skulle det kunna röra sig om tydliga säljprojekt. Det har jag erfarenhet av.

I ett bolag där jag satt i styrelsen fanns fyra likvärdiga ägare, en av dem satt i styrelsen och var även vd. När han var nära pension tillsattes en ny vd. Den tidigare underminerade för den nya, lade sig i. Och tog dessutom ut full vd-lön, pensionsavsättningar och så vidare. Ett problem, onekligen. Då införde vi just sådana här projekt. Alla fick samma arvode och till varje projekt anslogs ett bestämt antal timmar. Han tog sina projekt och fick samma arvode. Rapporteringen gick till vd som i sin tur rapporterade till styrelsen. Mötena med anställda hölls i en avskild lokal.

Ledamöterna var delägare och därför engagerade och kompetenta. Vi resonerade om varför ta in dyra konsulter som måste arvoderas för att lära sig bolaget. Där hade jag en fördel som extern ordförande. Jag kunde fokusera på att hitta ett system som fungerade. Av tre affärsmöjligheter som vi utredde gick vi vidare med en.

G: Hur gör ni om någon utför sitt projekt dåligt?

C: Vi ser till att alla får projekt som motsvarar deras meriter.

B: Men blir det inte konstigt för ledamöterna att gå från strategisk roll till operativ? Vad säger organisationen?

C: Den ser oss inte. Den tycker det är bra med engagerade ägare. Vi har en tydlig tillväxtagenda. Och styrelse kan driva fler projekt än vad vd skulle klara själv. Det är han som rapporterar projekten till styrelsen, som accepterar eller förkastar utredningarna. Företaget blir aktivt och kan ligga i framkant.

Ägarlöst – vem driver styrelsen och/eller vd?

Ibland kan ägarbilden bli så diffus att man kan tala om ett ”ägarlöst” företag.

H: Jag är vd i ett noterat företag med väldigt många små ägare. Den störste har under tio procent. Eftersom det saknas ägardirektiv blir styrelsen fri att agera efter egen bedömning. Själv kan jag påverka genom min branschkunnighet. Det är besvärligt, i bolag utan tydlig ägare blir styrelsen normalt väldigt central. Hur den arbetar blir viktigt. Vi i ledningen kan ta initiativ gentemot styrelsen. Vi blir därmed ett operativt drivet företag som har svårt att ta ut en strategi, att ens höja blicken. Vi har tillsammans tagit fram en tagit fram en ny strategi. Styrelsen följer genomförandet och det fungerar faktiskt riktigt bra, särskilt sedan jag hittade en fantastisk ordförande som var ledamot i en annan styrelse jag sitter med i.

A: Det låter som det är fritt fram för en driftig vd. Då krävs en kompetent ordförande. Hur ser utvecklingsplanerna ut?

H: Vi är ju ett utvecklingsbolag. Vi diskuterar minst en gång om året om vi ska växa i värde för ägarna eller som vi ska rigga företaget för försäljning. Det är ju en ägarfråga.

”Jag är huvudägare, ordförande och vd”

F: Jag har ett motsatt exempel, från ett företag där jag gått in som delägare. Den tidigare huvudägaren var aktiv och duktig, kunde vända på varje sten och fatta välgrundade beslut. Men inte tänka i nya banor. Ett stort företag ville köpa oss. Övriga ägare tyckte budet var okay, jag motsatte mig det. Det blev förstås motsättningar så jag köpte med tiden ut förre huvudägaren och tog in en ny delägare som var på min linje. Det var kul att driva företaget och det gick bra, vi växte vissa år med cirka 40 procent. Men det blev inte något riktigt styrelsearbete, vi improviserade oss fram. När tillväxttakten avtog, till nedåt 16 procent, tog vi in en extern styrelseledamot. Det blev inte som jag hoppats. Den nye borde blivit ordförande. Vi behövde vitalisera verksamheten.

För ett halvår sedan fick vi ett nytt bud från det stora företaget som vi åter sade nej till trots att det nu var fem gånger högre. Och nu står vi lite och stampar. Min roll som såväl huvudägare med 75 procents andel som vd och ordförande är otydlig. Vi fortsätter improvisera. Vi är nu åtta medarbetare och när vi lägger vår budget tittar vi på vilka uppdrag vi har. Alla tror något om framtiden och så rundar vi av lite neråt. Detta bli då färdriktningen. Det känns inte riktigt bra. Särskilt för mig, det är ju jag själv som är proppen.

A: Det låter som att ni riskerar att missa vad som händer i omvärlden. Vad vill du själv?

F: Frågan om ägardirektiv landar ju i mitt knä. Det är klart att jag måste diskutera med min partner. Ska jag sälja om x antal år? Ska jag satsa på styrelseuppdrag i andra bolag?  Behöver vi en extern ordförande?

C: Det finns väl inget egensyfte i att ta in en extern ordförande. Om ni åtta håller er fokuserade kan det vara en styrka. Samtidigt måste ju styrelsen vara motiverad och se omvärlden klart.

A: Varför inte sälja? Om ni tycker de bud ni fått är för dåliga, se till att öka värdet. Tänk också på successionen – vad händer om du skulle råka falla ifrån?

C: Jag håller med. Sök ny kompetens som driver företagets värde.

I: Åtminstone ta in en ny ledamot med andra perspektiv för att få till en bättre diskussion.

H: Nu är ni ju två ägare. Se till att strukturera verksamheten. Skriv tydliga ägardirektiv. Hur ser ni själva på framtiden? Vad vill ni? Om ni vill casha in, när? Sätt dig med kompanjonen, svinga en bägare och glöm den operativa verksamheten för en dag.

När hindret är ägarna i styrelsen

G: Att ta in ny kompetens kan innebära att verksamheten effektiviseras. Men det kan också slå helt fel. Jag kom in tidigt i ett företag som ville bygga sitt varumärke, marknadsföra sig effektivare. Det drevs av några entreprenörer som ville frälsa världen och därmed saknade fokus. Jag menade att vi måste smalna ner verksamheten, fokusera, bygga mer kompetens.

Så vi tog in nya ägare. Men jag blev besviken. De lärde sig inte företagets verksamhet, visade det sig. De förstod inte vad vi ville. De var i stället mest näriga, ifrågasatte även små utgifter och kom med självklara förslag på åtgärder som vi prövat för länge sedan. De kom inte på alla styrelsemöten så när de väl dök upp måste vi upprepa all information. Jag tappade till slut humöret. Men – de var ju delägare.

Jag och vd bet ihop och väntade ut nästa finansieringsrunda i syfte att då späda ut deras ägande. Och så blev det, låt vara att det tog tre år. Samtidigt gick företaget faktiskt bra, vi ökade 35 procent och började sikta på börsen. Så min fråga är, vad gör man när ens styrelse gradvis fylls med folk som inte tillför något?

A: Det där känner vi nog alla igen, att tampas med folk i styrelsen som saknar kompetens och inte tillför något. De vet inte vad de kan tillföra men vill ändå visa sig aktiva genom att ifrågasätta. Mitt råd blir att köra det riktiga arbetet utanför styrelsen och korta ner styrelsemötena till att främst avhandla formalia.

I: Tror de att de tillför något? Eller tror de att det är så här man ska jobba i en styrelse?

G: Jag tror de helt enkelt var misstänksamma och ville ha någon sorts koll och därför fokuserade på små detaljer. Vi trodde ju att vi fick in kompetens. I stället drabbades vi av bristande personkemi.

C: Jag har också erfarenhet av styrelser där det blivit så. Till exempel ett fall där vi kom på att vd inte hade någon som helst koll på pengarna. Som ordförande krävde jag då att han skulle redovisa alla kostnader över 10 000 kronor. Det var ett totalt misstroende. Men inte så konstruktivt. Efter nio månader fick vd sparken.

A: Det är faktiskt väldigt vanligt att ledamöterna inte läst på. Därför ställer de en mängd irriterande frågor för att visa sig aktiva och engagerade.

G: Ja. Och ändå går det rätt bra ändå, för det mesta.