Styrelsen i kris

Referat 4 dec

“Det är för lätt få in mjuka pengar”

Styrelsen kan hamna i en situation där bolaget får svårigheter som snabbt övergår i en kris. Det kan bero på många olika skäl och är också avhängingt av i vilken fas bolaget befinner sig. Dålig likviditet, vd lämnar, problem i organisationen och negativ mediapublicitet kan leda till att en kris inträffar. Kan styrelsen förebygga en kris genom god planering, krismedvetenhet och förberedelser?

Deltagarna hade alla suttit  i styrelser när det uppstod olika former av kriser.

Snabbt och genomtänkt agerande avvärjde mediakris

En av deltagarna satt som vd för en branschförening när media hörde av sig och ställde frågor. Styrelsen informerades omgående. Alla fakta dubbelkontrollerades och man återkopplade snabbt till frågeställaren. Bolagen som var berörda förvarnades. Genom att ha en tät dialog gick det att ringa in vad journalisten var intresserad av. Alla bolag, inklusive sådana som inte var medlemmar i föreningen, erbjöds media träning och en lista på tänkbara frågor och svar upprättades. Branschen som helhet klarade sig bra. Chefer för internationella bolag har vanligtvis inte så stort intresse eller förståelse för lokala debatter och svaret från ett av dem blev i detta fall ”inga kommentarer”. Det gav ett negativt intryck.

–  Det är viktigt för internationella bolag att ha svensktalande representanter som kan den ”svenska kulturen” när det krisar.

En deltagare hade två råd när det gäller hantering av media:

–  Var alltid väl förberedd för ”worst case” när du blir uppringd och fråga alltid efter deadlines  Om du säger att du behöver mer tid, så får du nästan alltid det.

Mediadrev ledde till konkurs

Att media har stort inflytande visade sig också i ett annat fall, där en deltagare satt i styrelsen och representerade en stor ägare. En journalist fick nys om att det förekom oegentligheter i bolaget. Journalisten publicerade en negativ artikel, vilket fick kunderna att fly, verksamheten att börja gå på halvfart och aktiekursen att rasa.

Ägaren lät göra en en due diligence för att se om det låg något bakom anklagelserna, men det blev grönt ljus. Styrelsen byttes till stora delar ut och ny ledning tillsattes. Den nya vd:n började titta närmare på  verksamheten och ringde och sa att det här är fel.

–   Styrelsen tog direkt in en konsult som mediatränade mig. Stormen brakade lös och journalisterna stod på kö för att grilla mig.

Den tidigare ägaren hade fört alla bakom ljuset. Det blev rättssak. Varför hade man inte upptäckt  oegenligheterna? Totalt hade man hade gjort inte mindre än tre due dilligence.

–   Vi är inte vana att någon med vett och vilja för oss bakom ljuset.

Luttrade aktieägare krävde insatser

En annan deltagare satt i styrelsen i ett litet noterat bolag som hade bytt affärsidé. Den senaste strategin var en satsning på ett utländskt dotterbolag. Det visade sig att dotterbolaget inte skulle nå upp till de satta målen och verksamheten krävde ytterligare kapital.  Mot bakgrund av att bolaget redan hade bett aktiemarknaden om kapital ett antal gånger, bedömdes nyemission inte vara möjlig. Det återstod att sälja bolaget.  Försäljningen skulle påverka aktiekursen negativt och aktieägarna kallades till ett informationsmöte. Fram till det utsatta datumet blev det klart att enbart hälften av dotterbolaget behövde säljas. Det blev alltså inte så illa som aktieägarna befarat vilket tog loven av en del av kritiken.

–   Ett visst överraskningsmoment kan vara bra.

Deltagaren blev på mötet kraftigt ifrågasatt av en upprörd aktieägare som långt om länge bad om inte en hel, så åtminstone en halv ursäkt.

–  Jag hade blivit tillfrågad om att bli ordförande.

Han  hade samtidigt fått ett heltidsuppdrag som vd i ett annat bolag och lyckades kliva med en trovärdig förklaring utan att det skadade bolaget.

Nyckelmedarbetare lämnade bolaget

En annan deltagare var rådgivare till ett noterat bolag där vd avgick. Verksamheten hade börjat halta. Samtidigt lämnade ett antal nyckelpersoner bolaget och startade en konkurrerande verksamhet. Styrelsen sammankallades. En tillförordnad vd utsågs. Knäckfrågan var huruvida bolaget samtidigt skulle kommunicera en sänkt prognos, eller stå fast vid sina tidigare mål. Ett par i styrelsen kom fram till en lösning och övriga ledamöter anslöt sig sedan via telefonmöten. Beslutet blev att sänka prognosen, för att ge den nya vd:n arbetsro och möjlighet att bygga upp ett förtroende.

Vd:n lyckades senare i stort sett uppnå de ursprungliga målen.

–        Att låta en dålig nyhet senare följas god kan vara en god mediastrategi.

–        Ofta är det några personer i styrelsen som går i bräschen och tar huvudansvaret när det är kris.

Större kostnadskostym gav likviditetskris

I ett litet lönsamt men, ”enbent” konsultbolag satt en deltagare som styrelseledamot. En enig  styrelse tog under första halvåret strategibeslutet att utöka verksamheten med ytterligare ett ben. Efter sommaren rasar beläggningen. Kunderna gör sig av med externa konsulter och försäljningen går trögt. Samtidigt innebar det nya benet ökade kostnader. Pengarna börjar ta slut. Ägarna kan inte ställa upp med mer kapital. Det är krisstämning, alla kavlar upp ärmarna. Styrelseledamöterna aktiverar sina nätverk och hjälper till med sälj- och kundmöten. Vd får tydliga mål. Sammanträdena hålls var fjärde vecka och verksamheten följs noga upp. En plan B tas fram.

–        Det är en balansgång att inte lägga på vd för mycket rapporteringskrav och ta bort ansvaret från honom. Det är han som kör. Styrelsen finns till för att stötta och hjälpa.

De gemensamma ansträngningarna gjorde att man fick ordning på lönsamheten och plan B, som innebar uppsägningar och nedskalning inte behövdes tas i bruk.

För optimistiska prognoser leder till finansieringskris

En deltagare som jobbar mycket med växande företag som befinner sig i ett tidigt skede menar att nystartade bolag är ofta för optimistiska när det gäller tiden det tar att få in kunder och få igång försäljningen. Entreprenören missbedömer ofta hur mycket pengar som behövs och det övergår många gånger till akut likviditetskris. I det här fallet fick styrelsen kliva in som ofrivilliga finansieringskonsulter.

–        Styrelsen har inget val. Hjälper man inte till går bolaget i konkurs.

–        Det är viktigt att ge små, växande bolag en bra styrelse som kan ge bolaget affärsfokus och göra en realistisk bedöming av budgetar.

–        Det är för lätt att få in ”mjuka pengar” i Sverige. Det är pengar från till exempel Almi och Vinnova till bolag i tidigt sked.  När bolagen sedan måste ut på kapitalmarknaden och konkurrera om pengarna, blir det tvärstopp!