Nyhetsbrev #1

Ägarstyrda bolag. Ägardirektiv

Vill inte bli slagpåse

”Jag sätter mig inte i situationen
att bli slagpåse mellan två bröder
i kampen om makten.”

Sture Kullman, professionell styrelseledamot, har en regel för att åta sig ett nytt uppdrag. Det ska finnas ägardirektiv som ger stadga åt styrelsens arbete.

– Man måste begära in ett ägardirektiv. Då är det styrelsens roll att tillsammans med vd utforma strategier för att åstadkomma det som anges i direktivet, säger han.

Det handlar om de bolag i Sverige som är ägarledda, ofta familjeföretag. Styrelsens uppdrag är att ”styra och kontrollera” verksamheten. Men bolagets ägare måste ändå ytterst bestämma inriktningen.

Passiva ägare som inte utrycker någon vilja, ägare som är osams med varandra eller springer åt olika håll, ”rika och mätta” ägare – alla kan de försvåra styrelsens jobb.

Vill inte bli slagpåse

Sture Kullman är styrelseordförande i Synsam Butiks AB, Global Shipping Group AB, Hestra Inredningar AB och ytterligare fem bolag.  
– Jag sätter mig inte i situationen att bli slagpåse mellan två bröder i kampen om makten. Det är jag för professionell för att acceptera, säger han.

Ett ägardirektiv är i praktiken ett dokument på två, tre sidor som anger bolagets långsiktiga mål, ägarnas roller, utdelningspolicy, eventuella tabun, risknivå och riktlinjer för tillsättning av ny vd med mera.

Bidrar med effektivitet

Enligt Ove Liljedahl på Styrelseinstitutet skapar ägardirektivet förutsättningar för ett professionellt och effektivt styrelsearbete. Dessutom kan det förhindra onödiga konflikter och sannolikt på sikt även påverka tillväxt och lönsamhet positivt.

– Ägardirektivet är inte ett strategidokument, det är ett inriktningsdokument som behövs för att utforma strategin som är en fråga som styrelsen äger, säger han.

En sak som absolut måste ingå i ägardirektivet, enligt Ove Liljedahl, är ägarnas vision: Deras drömbild av vad de vill åstadkomma med företaget. Då kan styrelsen utforma affärsidén som han beskriver som ”visionen klädd i arbetskläder”.

Ove Liljedahl anser att styrelsens enskilt viktigaste strategiska beslut är just affärsidén. Eftersom den lägger grunden för de strategiska besluten.

Långsiktiga mål

Målen i ägardirektivet ska vara långsiktiga. Kanske fem år framåt. Specifika mål kan ingå som att vinsten årligen ska uppgå till 15 procent, tillväxttakten ska vara 10 procent och soliditeten 40 procent.

Verkligheten är att de flesta ägarledda bolag saknar ägardirektiv. Ibland kan det bli förödande.

Ett exempel med namnen utelämnade är det familjeägda bolaget som förlorade sin lysande unga vd som vänt en katastrofal utveckling och förvandlat ett blödande bolag till en vinstmaskin.

Några långsiktiga mål för lönsamhet fanns inte angivna och vd:n upplevde att ägarna aldrig blev nöjda. De krävde hela tiden mer och mer, vilket fick honom att surna till och till sist hoppa av.

Ove Liljedahls bestämda uppfattning är att ingen borde acceptera en styrelsepost i ett ägarlett företag om det saknar ägardirektiv.

– Absolut! Man ska kräva ett ägardirektiv. Det är en win-win-situation. Ett företag ska heller inte ta in externa ledamöter om det inte tagit fram ägardirektiv, säger han.

Trygghet för ägarna

Ove Liljedahl säger att det också handlar om att ägarna får en trygghet.

– De är ofta rädda att förlora kontrollen över sitt företag när de tar in de första externa ledamöterna. Då har ett ägardirektiv fördelen att vägleda styrelsen avseende vad man vill åstadkomma med sitt ägande så att styrelsen inte sticker iväg i en annan riktning.

Dessutom kan styrelsearbetet komma igång snabbare. En annan viktig sak för ägarledda företag är värderingar.

– Det är viktigt när man rekryterar styrelseledamöter att kunna berätta vad som är företagets värdegrund. Om du inte gillar den ska du inte ta uppdraget, säger Ove Liljedahl.

Utdelningspolicyn är en annan viktig punkt. Ett vanlig önskan hos ägarna är att utdelningen ska vara ”konstant och konservativ”.

– Det är en standardformulering, men den bör utryckas mer konkret än så. Till exempel att hälften av företagets vinst årligen ska utdelas till ägarna utan att företagets ekonomiska stabilitet äventyras, säger Ove Liljedahl.

Även eventuella begränsningar bör finnas med.

– Det kan vara frågor av principiell beskaffenhet. Man kan skriva att frågor som avyttring eller förvärv ska föreläggas ägarna för beslut. En viktig punkt är ägarnas roller i bolaget. Ägare som är anställda i bolaget ska ha tydliga roller utifrån sin befattning.
Det händer annars lätt att ägarna flyter runt, ger kontraorder och ställer till problem.
– Sådant urholkar styrelsens mandat, säger Ove Liljedahl.

Ägardirektiv kan vara svåra att få fram.

– Man kan väl säga att svårigheten ökar i proportion till antalet ägare. Det handlar om ett dokument som ägarna ska vara överens om och sätta sitt namn under.

Reflektion över ägandet

Ofta är det klokt att djupintervjua ägarna.

– Det kan vara första gången som de på allvar reflekterar över vad som är meningen med ägandet. Man har inte funderat så mycket, kanske startat upp bolaget med några kompisar. Den ena kan vilja bli rik så fort som möjligt, medan den andra vill ha en försörjning med jämn och bra lön.

Ibland kan ägarna vilja bryta mot sitt eget ägardirektiv. Det kan bli en knepig situation för styrelsen. Ägardirektivets juridiska status är oklar, även om det godkänts på en stämma.

– Om ägarna är överens om att göra en avvikelse i sitt eget ägardirektiv har styrelsen att förhålla sig till det. Gillar inte styrelsen det så får den avgå, säger Ove Liljedahl.

En viktig detalj är att ägardirektivet inte får motsäga andra dokument, som styrelsens arbetsordning och företagets bolagsordning.

Detta bör minst ingå i ägardirektivet:

1. Ägarnas vision. Vad är det ultimata målet för företaget? Notering?

2. Verksamhetens mål, till exempel tillväxtmål, vinstnivå, avkastning, soliditet.

3. Utdelningspolicyn. Bygga soliditet eller dela ut vinsten?

4. Vilken risknivå vill ägarna se i bolaget? Risk kan värderas olika.

5. Vilken är värdegrunden? Finns tabun? ”Verksamheten grundades av vår farfar och ska inte flytta härifrån.”

6. Ägarnas roller som anställda: Noggrant definierade befattningar, förmåner etc.

7. Policy för tillsättning av ny vd. Ska vd ingå i ägarkretsen eller ska han eller hon vara extern?

8. Utvärdering av styrelsens arbete bör ske regelbundet.