Ordföranden 5

Referat 10 mars 2014

Ordförandens roll olik

Rollen är synbarligen entydig; ordföranden är den person som leder styrelsemöten. Men hur det utövas i praktiken varierar i högsta grad. Detta Öppna forum visade olika utmaningar som ordföranden ställs inför.

Peter Sponbergs: Ni har erfarenheter från olika slags bolag och bolag i olika utvecklingsfaser.  Rollen som ordförande har många sidor som vi kommer att belysa i eftermiddag.

Det som förenar styrelsearbetet i bolag oavsett ägarstruktur är att styrelsen förväntas fatta beslut som är avgörande för bolaget. Till vardags sker det löpande på ledningens förslag grundat på de strategier som styrelsen tidigare slagit fast.

Men ibland måste styrelse ta tag i extraordinära situationer och fatta svåra beslut som man inte alltid kan överblicka följderna av.

Ett beslut får konsekvenser

PS: Detta illustreras mycket drastiskt av din historia, C.

C: Ja, jag var ordförande i ett bolag som ägdes av 25 enmansbolag. Som servicebolag var vi ansvariga för de tillstånd som var förutsättningen för att ägarbolagen skulle få driva sin verksamhet. För respektive ägare stod det egna bolaget för försörjningen och kom därmed självklart i första hand.

En viktig del av affärerna bestod tjänster som upphandlades offentligt. Det gjorde att anseende och rykte hade mycket stor betydelse för de enskilda företagen och för oss som deras servicebolag.

En dag fick vi klagomål från en kund; en av våra ägare hade uppträtt onykter i tjänsten. Vi sammankallade ett styrelsemöte dagen därpå och beslöt att genast dra in hans tillstånd. Det medförde att han inte längre kunde driva sitt bolag och därmed förlorade han sin försörjning.
Några dagar senare – mitt under en femtioårsuppvaktning i själva verket – fick vi höra att han tagit livet av sig.

Det kom naturligtvis som en chock. Efteråt kom också mannens fru och dotter att anklaga oss och speciellt mig för att ha orsakat hans självmord. Det har känts jobbigt.

Frågan är om vi kunde ha hanterat detta på något annat sätt? Vi diskuterade saken i styrelsen. Vi var ganska eniga om att beslutet att dra in mannens tillstånd varit riktigt, men med vetskap om vad som hänt kunde vi kanske agerat annorlunda. Möjligen skulle jag som ordförande ha lämnat över beskedet
personligen i stället för vd.

Etik och moral

B: Nu kommer vi in på etik och moral…

C: Ja, och det är också en fråga för ordföranden.

A: I min tidigare erfarenhet som personalansvarig har jag hanterat folk med alkoholproblem många gånger. Ni borde ha stöttat honom och diskuterat behandling med mannen från start.

C: Han hade redan genomgått behandling en gång och den tidigare ordföranden ansåg att mannen fått allt stöd som tänkas kunde.

E: Jag har erfarenhet både av alkoholproblem och av att avskeda flera vd:ar. Klart är att man måste vara rak med besked men också se till att ta hand om dem efteråt. Säga som det är men också att vi träffas i morgon och se vad vi kan göra för dig. Ofta har jag haft kontakt med personer i den situationen flera veckor därefter.

B: Samtidigt är det viktigt att man inte ryggar för att ta besluten även om de är obehagliga. Och kräva av motparten att han eller hon uppför sig vuxet.

OL: Det finns en annan risk, nämligen att man själv har lätt för att bli aggressiv när man tvingas lämna obehagliga besked.

B: Min erfarenhet är också att folk i sådana här fall ofta säger att de har informerat och varnat, men att det är tveksamt om det har gått fram. Man tenderar att bli otydlig när det handlar om obehagligheter.

Ledarskapet i ett ägarlett företag?

PS: Av tradition har ordföranderollen tydliga avgränsningar och kontaktytor mot ägarna och VD. I all sin synbara enkelhet och sin verkliga komplexitet, vad är det för slags ledarskap ordföranderollen egentligen handlar om? Ibland får ordföranden uppenbarligen handskas med situationer som man inte rimligen kan ha beredskap för. Är ordföranden den yttersta garanten för bolagets utveckling och fortbestånd vid kriser och ovanliga situationer?

Ove Liljedahl: Du, E, arbetar i tre ägarledda bolag. I två av dem är vd också ägare.  Bolagen har kommit en bit på vägen och har produkter som fungerar. I alla tre finns externa ledamöter förutom du. Hur är det, har bolagen tydliga ägardirektiv?

E: Ja, och finns inte ägardirektiv när jag går in så skriver jag ett själv, för godkännande av ägarna. Där ger jag mig aldrig. Dessutom måste de skrivas om efter max fyra till fem år; vid det laget är läget för företaget i allmänhet helt förändrat.

OL: Men utgör ägardirektiv alltid ett bra underlag för styrelsearbetet?

E: Det beror på vem som skriver det. Låter man ägarna själva stå för innehållet blir direktiven i allmänhet väldigt allmänt hållna. Och det fungerar inte; i ett avtal mellan ägarna måste allt finnas med: instruktioner för hur man ska agera om någon ägare vill ut, vad som sker vid ett generationsskifte, hur tvister hanteras, hur man hanterar tillskott av nytt kapital, och så vidare.

En annan sak som ibland drabbar mig som ordförande är att hamna i dubbla roller – den som ordförande och den som mentor åt vd. Där har jag en väldigt generell regel: handlar det om kvinnor försöker jag stötta dem, handlar det om män får jag ta ner dem på jorden.

Just nu har jag en vd som aldrig upplevt motgångar, och han börjar se sig som oövervinnerlig. Det hade varit bättre om han åkt på några smällar redan i början av sin karriär. Men jag försöker hålla isär mentor- och ordföranderollerna. Mentor är jag som privatperson. Som ordförande har jag en officiell position. Man talar ofta om arbetande styrelseordförande – det finns inte i min värld. I sa fall sitter man med två vd:ar.

OL: Vilket är det största problemet med att arbeta som styrelseordförande i ägarledda företag?

D: Enligt min erfarenhet är det när vd/ägaren kör sitt eget race, när han eller hon försöker runda styrelsen. Tecken på det brukar vara att det vi kommit överens om inte genomförs utan bara skjuts upp och skjuts upp under olika ursäkter. Det är den svåraste sitsen – och det är jag som är ansvarig som inte ser till att styrelsebeslut åtföljs. I de lägena är du tvungen att ställa ultimatum och vara beredd på att avgå om inte vd viker sig.

Ordförande för en framgångssaga

PS: Du, A, har blivit nominerad till Guldklubban för ditt styrelsearbete i ett verkstadsföretag som startades av två entreprenörer.

A: Ja, efter att ha varit verksamma i några år ville de skapa en mer professionell styrelse. Tidigare bestod den av släkt och vänner. När jag kom in 1996 hade de 30 anställda och omsatte 30 miljoner kronor. När jag klev av för något år sedan hade de verksamhet i en rad länder och omsatte runt en miljard.

PS: Fanns den utvecklingen i sikte från början?

A: Nej, de var medvetna om att bolaget hade potential, inte mer. Men resan har varit närmast osannolikt konfliktfri. De båda ursprungliga ägarna hade två söner var och man kunde befara problem vid ett generationsskifte. Men när det skedde 1998 blev det mycket odramatiskt. Jag talade med alla delägarna i familjen och med nyckelpersoner i företaget och man var överens om att en av sönerna var den klart lämpligaste. Någon extern vd var aldrig aktuell – man ville hålla verksamheten inom familjen.

Och det var med den tillträdande vd:n som de avgörande sprången togs internationellt. De ursprungliga ägarna var tveksamma till om man skulle klara detta. Vi skrev nya ägardirektiv varje år…

OL: var du medveten om ägardirektivens betydelse?

A: Nej, det var vd:n som stod bakom det

OL: Hur har styrelsen förändrats under resans gång?

A: Till att börja med var den väldigt produktionsinriktad, vilket var vad som krävdes då. Den bestod av tunga namn inom industrin.

E: Jag har alltid aktat mig för att ta in kunder i styrelsen – ni gjorde tvärt om?

A: Nej, vi tog snarare in före detta kunder, personer som varit verksamma i stora industriföretag men nu gått vidare.

Vi sade också att ingen ska sitta kvar efter de fyllt 70 år. I dag har vi en mer kommersiellt inriktad styrelse som bland annat består av några före detta vd:ar i verkstadsföretag. Ingen av ägarna sitter i styrelsen.

PS: Är det annorlunda att vara ordförande i ett ägarlett företag?

A: Enda gången ägarna, främst sönerna till de som startade företaget för fram synpunkter är via ett speciellt ägarråd. Vd:n får ibland motstånd från styrelsen och ett nej till sina förslag.

E: Han lyckas alltså inte manipulera?

A: Nej, styrelsen är stark och respekteras av ägarna.

Ordförande i ett kommunalägt företag

OL: Låt oss nu vända oss till D som är vd i ett företag som ägs av ett antal kommuner och ordförande i ett annat ägt gemensamt av kommuner. Hur ser du på styrelsearbete i ett sådant företag?

D: Min ambition är att vara den ordförande jag själv skulle vilja ha som vd – och, inom parentes, som jag inte har. Den styrelse jag har som vd har jag ingen användning för över huvud taget. Tvärtom, jag har fått utbilda ledamöterna.

I företaget där jag är ordförande har vi en oerhört osjälvständig vd. Jag fungerar närmast som hans terapeut. Bara ett exempel: Han ger alla samma lönepåslag varje år för att slippa ta diskussionen. ’Men vilka signaler ger det till dem som anstränger sig?’ frågar jag. ’Jaså, du tänker så’, svarar han.

Han är 65 år och vi har tillsatt en grupp för att ta fram en ny, mer drivande kandidat. Men det är inte bara där det brister, också våra ägardirektiv är undermåliga och måste skrivas om.

OL: Vilka består styrelsen av?

D: De är vd:arna för de sex kommunala ägarbolagen plus åtta suppleanter.

OL: Vad fick dig att ta detta uppdrag?

D: Det bolag jag är vd för har stor nytta av det bolag där jag är ordförande, det är viktigt för oss. Dessutom tyckte jag att det var roligt.

E: I ditt eget bolag skjuter du som vd styrelsen framför dig?

D: Definitivt! Min ordförande har inte tid för mig. Bolaget har gått bra men det är en ensam position.

OL: Förstår din styrelse sitt ansvar?

D: De borde göra det – jag påminner dem ständigt, men ledamöterna är utsedda av partierna och har inte sådan bakgrund att de kan bidra till ett fungerande styrelsearbete

PS: Skulle du vilja ha en mentor?

D: Absolut! Någon som kan den kommunala sektorn. Plus att jag skulle vilja ha ett advisory board.

… respektive i ett utländskt dotterbolag

OL: Denna verklighet måste skilja sig en hel del mot dina erfarenheter, B, som ordförande i ett dotterbolag till en stor utländsk koncern.

B: Jo, men det finns likheter också. Jag arbetade för deras främsta svenska kund och när jag lämnade min position där blev jag tillfrågad om jag inte ville gå in som ordförande i det svenska dotterbolaget. De hade precis rekryterat en ny vd och behövde mig som stöd för denne.

Det är en ganska säregen situation. Dels därför att jag är den ende externe ordföranden i något av deras dotterbolag. Dels därför att i min styrelse sitter också en grundare och ägare och styrelseledamot i den internationella koncernen.

PS: Normalt är koncernchefen ordförande och har tillgång till all information och överblick över de strategiska frågorna för koncernen. I ditt fall har både vd som sitter i en koncerngemensam strategigrupp och dina ledamöter ett kunskapsövertag över dig som ordförande.

B: Att vara extern ordförande i ett dotterbolag innebär i sig en annorlunda verklighet. Jag har till exempel inte tillgång till huvudbolagets rapportsystem. Jag har det legala ansvaret men inte den position som ordförande från koncernledningen har. Jag saknar också många av de verktyg som en ordförande i ett självständigt bolag har.

OL: Känner du dig bakbunden?

B: Så visst, i viss mån är jag bakbunden

OL: Vad är då din huvudsakliga funktion?

B: Att driva tillväxt.

OL: Finns det ägardirektiv?

B: Nja, inte som jag kan ta fram och peka på.

OL: Skulle du vilja att det fanns?

B: Ja.

OL: Känner du att ditt engagemang i företaget är långsiktigt?

B: Ja, och jag skulle vilja se att fler dotterbolag i koncernen hade externa ordförande.

OL: Jag instämmer. Detta att vd eller en vice vd i koncernen är ordförande i dotterbolagen anser oftast vara olyckligt. En vd har ju en beslutande roll, diktatorisk om man så vill. Som ordförande fortsätter han eller hon gärna i den rollen.