Ordföranden 6

Referat 11 juni 2015

Ordföranden och ägaren

Hur påverkas ordföranderollen när företagets ägare sitter i styrelsen? Det kan hända att att beslut ändras, att ordföranden upplever sitt uppdrag som otydligt, att ägardirektiv saknas. Det kan uppstå ett vakuum i glappet mellan ordförandens strävan att skapa en långsiktig och förutsägbar struktur och ägarens instinktiva ambition att förverkliga sina personliga ambitioner.

Nytt ordförandeuppdrag

En av samtalsdeltagarna är ganska nybliven ordförande i ett litet företag som med hjälp av ett stort nätverk förmedlar konsulttjänster. Hur beskrevs uppdraget då du erbjöds det?

A: Jag fick uppdraget av ägaren som också är företagets VD. Hon hade satt upp en tydlig kravspecifikation på vilka erfarenheter och kvalifikationer den nye ordföranden skulle ha och de, tyckte jag, passade mig väldigt bra. Jag insåg också att min uppgift skulle bli bredare än vad jag först väntade mig. Förutom den traditionella bolagsstyrningen förväntades jag avlasta VD och fungera som hennes mentor och coach. Och det var jag med på.

Däremot saknas ägardirektiv. Liksom vision och affärsplan. Det innebär att jag måste arbeta ganska ad hoc. Det fungerar någorlunda; det är ett litet företag med en handfull anställda. Och vi har förstärkt styrelsen med en extern ledamot. Så vi är tre. Vi kan nu arbeta med en viss struktur vad gäller dokumentation och rapportering och sådant – men i vi saknar en riktig strategi och affärsplan.

B: Men hur klarar du då att vara både mentor till ägaren/VD och samtidigt en tuff ordförande?

A: Ja, det är ett dilemma som brukar lösa sig genom att jag och VD äter lunch strax innan varje styrelsemöte. Då pratar hon av sig och jag kan ge synpunkter och råd. Därmed kan vi ha en mer drivande och strukturerad diskussion på själva mötena.

B: Kan du i den situationen initiera ett strategiarbete?

A: Nja, jag måste nog vänta på VD och hennes ägardirektiv. Jag märker ju att det kan ta tid för henne att bestämma sig.

C: Är det viktigt, tycker du, att tidigt få klara ägardirektiv även om ni ännu inte har väl fungerande rapportering om hur ekonomin fungerar, sådant som beläggning, debitering, genomförda säljsamtal och så vidare?

A: Jo, i viss mån. Jag måste nu se till att få alla ekonomiska realiteter klara för mig. Och det är på väg. Om VD är en visionär så är vår externe ledamot desto mer pragmatisk och inriktad på siffror, nyckeltal, uppföljning. Så det är på väg med både en bättre ekonomisk struktur och att ur ägarens vision formulera en strategi. Det är en oväntat tidskrävande och komplex process.

Familjen äger bolaget och är kund

B: En annan och kanske mer udda situation kan vi se i ett litet bolag som arbetar med fastighetsförvaltning; ett familjeföretag som ägs av fyra syskon. Familjen äger också det fastighetsbolag som köper tjänsterna – och är den enda kunden. Vi har ordföranden här vid bordet. Berätta!

D: Vi syskon äger enskilt ett antal fastigheter. Vi startade förvaltningsbolaget tillsammans och är som sagt dess enda kunder. Jag är styrelseordförande, en bror är VD, en är ledamot och ett fjärde syskon är passiv styrelseledamot. VD och jag har arbetat tillsammans med detta i fem år, sedan två år har vi tagit in en extern styrelseledamot. Vi sköter bolaget liksom på känn, har ännu inte tagit fram några nyckeltal eller liknande.

C: Om ni själva också är de enda kunderna – hur sätter ni upp vinstmål?

D: Vårt syfte är inte att bolaget ska ge vinst. Men vi siktar på en gängse schablon för den här typen av företag, tre procents överskott.

B: Hur vet ni att ni arbetar effektivt om ni är enda kunderna själva?

D: Det är inte lätt.  Vi har bestämt oss för att vara mer effektiva men det är ju svårt att säkerställa.

C: Kanske pröva benchmarking? Låta någon extern ledamot följa upp andra förvaltares årsredovisningar?

D: Samtidigt befinner vi oss ju inte i den konkurrenssituationen. Vi följer vår vision där kvalitet och miljöhänsyn ingår.

B: Hur ämnar ni utveckla styrelsearbetet?

D: Bland annat ska jag lära mig mer om ordföranderollen. Jag ställer nog lägre krav på min bror än jag skulle gjort med en extern VD.

C: Kanske ni borde ha både en extern VD och ordförande?

D: Det har vi tänkt på men det skulle nog inte fungera så bra eftersom vi bägge vill vara med och besluta på detaljnivå. Jag vill ju vara med och bestämma färgval och annat sådant.

Att styra bolaget ur en ekonomisk kris

B: En annan, kanske lite mer oväntad roll för en ordförande kan vara att bygga en verksamhet kring att hjälpa en människa komma ur ekonomiska svårigheter. Vi har ett exempel här vid bordet.

E: Ja, jag har nyss kommit in som ordförande i ett bolag där en medarbetare en tid haft ekonomiska problem, efter att ha fått ta konsekvenserna av ett borgensåtagande. Hans familj driver en butik. Jag, min hustru och svåger har gått in i deras företag och hjälpt dem lösa en del dyra skulder, förhandlat med deras bank och lyckats ge dem tre års respit. Om det går bra för dem kan de då åter få låna pengar. Som ordförande i deras företag har jag en enda prioritet – disciplin. Just disciplin är en stark drivkraft för att få igång människor. I kris behöver man verkligen ordning och reda och ett starkt engagemang från alla inblandade.

Huvudägare med olika agendor

B: Ibland kan en ordförande hamna i kläm mellan aktiva ägare – som tänker helt olika kring företagets strategi.

C: Ja, jag är ordförande i ett företag med två ägare som inte längre drar jämnt. De två och jag utgör styrelsen. Företaget säljer tekniska lösningar. Den ene ägaren är också VD, mycket engagerad och säljande. Ofta hos kunder och på mässor, lite av en talesperson även i media, kollar ständigt kassaflödet. Den andre är mer fokuserad på att skapa kvalitet, ser företaget lite mer som ett uttryck för sin livsstil. De två kan gräla rejält, faktiskt be varandra fara åt h-e. Och jag sitter mellan dem och säger ”kom igen, vi har ett styrelsearbete att sköta”.

Det hör ju till saken att detta är en ung bransch där spelreglerna fortfarande utvecklas. Och i det läget blir det så att väldigt mycket flyter i styrelsearbetet. Jag saknar till exempel ägardirektiv men det är svårt när en ägare vill ha ett stort företag och en vill ha ett mindre och trevligt företag. Jag försöker lösa det genom att själv intervjua de två och försöka skriva deras ägardirektiv. Trots att de satt länge och arbetade i samma rum kunde de inte prata ihop sig och svetsa samman sitt partnerskap. De är för olika. Vi behöver också en riktig ekonom som kan allt från bokföring till avancerad analys – vilket för övrigt saknas i de flesta företag.

Jag behöver någon ytterligare ledamot att prata med. Ägarna föreslår diverse namnkunniga high rollers. Men jag söker någon på rätt nivå, framför allt någon som kan tekniksidan. Bägge ägarna behöver nog träda tillbaka och ge plats för en helt ny styrelse. Men det är ju väldigt känsligt för deras prestige.

B: Är de jämnstarka ägare?

C: Ja, tyvärr. Från början hade en av dem mest kapital men för att vara schysst lånade han den andre så de har nu 50-50. Situationen hade varit enklare om det varit skillnad.

B: Sådana här processer slutar oftast med en förändring av ägarskapet. Och oftast till företagets bästa.

F: Det är ju onekligen lika värdefullt att tänka kvalitet som ekonomisk utveckling. I det här fallet kanske man ska sprida ägandet till de anställda också och luckra upp balansen.

B: Vi har här vid bordet fler exempel på erfarenhet av extern ordförande.

En entreprenör och investeraren

F: Jag är också delägare i ett investmentföretag och vi har alltid valt externa ordförande i de bolag vi haft ägande i. Vi jobbade ju ändå med andras pengar. Det gäller att se till företagets bästa – ibland gentemot övriga ägare, som entreprenörer som främst vill få till stånd en bra exit eller arv till sina barn. Det är viktigt att arbeta med marknadsmässiga villkor samt att inte låta VD, ordförande med flera exponera sig för mycket, ta risker, belåna sig. Vi måste skydda dem mot förluster. Om de skulle hamna i en sådan känslig situation skulle de förmodligen också göra ett mindre bra jobb.

B: Det finns ju företag som ställer som villkor att de som vill ha ett sådant jobb också köper in sig.

F: Precis, men det har vi aldrig gjort. Vi ser till professionaliteten och vill utveckla relationen mellan proffs och entreprenör. Ordföranden får då ofta rollen som medlare mellan de två krafterna. Det kan vara svårt.
Vi har till exempel en liten andel i ett företag i norra Sverige. Det utvecklas snabbt. Vi rekryterade en ordförande som kunde få ägarfamiljens förtroende. Det fungerar så där. Styrelsemötena äger rum i Stockholm. På tågresan hem kan sedan ägaren sitta och tänka efter och ångra beslut som tagits. Så vi vet först morgonen därpå om beslutet gäller eller inte. Det har vi svårt att hantera. Det betyder ju att ordförande måste kalla till nya möten. Och det gör han bra, han vinner entreprenörens respekt. Och vi andra har naturligtvis motsvarande respekt för entreprenören som haft en stark idé, startat och drivit upp ett framgångsrikt företag.

Den svenska modellen

F. Det finns ju flera modeller för bolagsstyrning. I Sverige hålls ägarens, styrelsens och VD:s roller isär. I den anglo-saxiska modellen är också ledningen ledamöter tillsammans med externa personer. Ibland undrar jag om inte styrningen av ägarledda bolag liknar den anglo-saxiska i så motto att ledningen, som ofta är ägare, också sitter med i styrelsen.

Så länge som ägare är ledamöter blir det ofta korta beslutsvägar men också svårigheter att hinna med både det kort- och långsiktiga. När externa styrelseledamöter kommer in ser sammansättningen ut som i det anglo-saxiska fallet. När flera roller innehas av samma person och kan det bli otydligt och förvirrande. Ansvaret flyter också runt när ägarna engagerar sig i både stora och små frågor. I ägarledda företag är det oftast väldigt korta beslutsvägar samtidigt som man vinnlägger sig om att skaffa in rätt kompetens. En slutsats av detta är att ordförande inte behöver vara så rädda för att vara operativa – det kan snarare vara en balans och en styrka i företag med aktiva ägare.

B. Jag anser att den svenska modellen har den stora fördelen att definitionerna av roller är tydliga. Vi kan göra klart för oss själva och för andra vilken roll vi har vid ett visst tillfälle. Genom att hålla oss strikt till den får vi ordning och tydlighet. Ägarmöten separeras från styrelsemöten. Ägardirektiven blir utgångspunkten för strategiarbetet. Man kan sträva efter att hålla operativa frågor borta från styrelsebordet.

Ibland går ledamöter in och stöttar ledningen och agerar i organisationen. Det beror på att det saknas kompetens i uppbyggnadsskedet. Det ska ske med styrelsens kännedom.  I den rollen är ledamoten konsult. Ordföranden kan behöva stötta i kontakter med viktiga kunder men skall akta sig för att bli operativ annat än i krissituationer..