Ordföranden 4

Referat 30 okt 2013

Mentor eller skarprättare?

“Ursprungligen var min inställning att bara man hade en bra ägare/entreprenör och vettiga medinvesterare så löser sig i stort sett allt. Jo, man bör ju också ha liknande värderingar. Det vill säga: det man säger, det gör man, och det man gör, det berättar man om.”

Hur ofta handlar rollen om relationen till ägarna?

Avsatte ägaren

Q: D, som ordförande i ett entreprenörsföretag var du med om att avsätta entreprenören själv. Vill du berätta.

D: Det här företaget hade tre ägare: entreprenören som också var vd, några forskare och ett venture capital-företag. Problemet var att entreprenören var en katastrof som företagsledare. Han led i princip av alla bokstavskombinationer som finns.

Min roll som ordförande var att agera överrock åt honom. Det fungerade någorlunda i nio månader. Men när jag började kritisera honom för att han inte levererade enligt de löften han givit blev han arg och sa upp sig. En uppsägning han snabbt tog tillbaka för att övergå till att försöka sparka mig som ordförande.

Jag vände mig till de andra ägarna och bad dem bestämma sig. Det resulterade i att jag fick uppdraget att sparka honom. Han erbjöds en konsultroll, men han uppträdde som han fortfarande var vd. Samtidigt var han oerhört manipulativ och hade med sig flera i ledningsgruppen.

Jag pekade då på företagets finanser; vi hade inte ens pengar till att betala de sociala avgifterna. Följden blev att alla i ledningsgruppen gick in med pengar, de visste ju att en stor affär snart skulle bli av. Alla gick in – utom entreprenören. Det gjorde situationen tydlig för alla inblandade och allt vände. Plötsligt började styrelsearbetet fungera. Men vid det laget var jag fullständigt slut.

Q: Var alla inblandade medvetna om hans manipulativa sätt?

D: Det gick gradvis upp för oss.

Q: Fallet visar om inte annat hur viktigt det är med ett aktieägaravtal.

Ägarna förstod inte affären

Q: C, du satt bland annat i styrelsen för ett tjänsteföretag med en stor styrelse som engagerade en extern ordförande. Hur såg resonemanget ut bakom det beslutet?

C: Företaget, som var på snabb tillväxt, köptes upp till 70 procent av ett venture capital-företag. De hade grandiosa planer för företaget, sparkade den tidigare ordföranden och ersatte honom med en ägarrepresentant. Problemet var bara att de inte förstod att hantera ett tjänsteföretag som ju bygger på människor och mänskliga relationer. Så gick bolaget också ganska snart i konkurs.

Q: Fanns ägardirektiv i företaget?

C: Nej, bara en affärsplan.

B: Detta tycker jag är mycket intressant. Jag har dyster erfarenhet av VC-nissar som kommer in i ett bolag med en enda tanke i huvudet: Exit, exit, exit. Många av dem kan inte ens ekonomi.

F: Ändå kan det vara vettigt att ta in en extern ordförande.

C: Problemet här var snarast att de tog in en ordförande som inte förstod affären.

Q: Lämnade ni styrelsen innan företaget gick i konkurs?

C: Nej, tyvärr inte.

Likviditetsfrågor belastar.

Men även om man har bra ägare och medinvesterare så kan resultatet bli magert. Med åren har det visat sig att likviditetsfrågor, som jag ursprungligen ansåg vara bisaker så länge man har bra medinvesterare, ofta får allt större betydelse.

I de här företagen där huvudägaren i samliga fall suttit ordförande, har likviditetsproblemeni själva verket kommit att bli dominerande. Att som investerare ständigt skjuta till mer pengar är ingen bra lösning. Vi har strävat att inte spä ut ägandet för mycket för att behålla drivet hos ägaren/entreprenören. Till en del går det att lösa med optioner, men ibland blir det knepigt. Likviditetsfrågorna belastar ofta ordföranden tungt.

Sparkade VD

Q: Du, G, varför valde man dig som ordförande i det familjeägda företaget?

G: Det var en ganska intressant situation. De tillsatte en extern vd för första gången och bad mig då ställa upp som extern ordförande som någon sorts motvikt. Den vd:n blev sedermera sparkad av mig i sittande möte.

E: Man ska vara försiktig med sådant. Det kan vara svårt att hitta ersättare om företrädaren känner sig desavouerad inför styrelsen.

G: Jo, jag inser det. Jag var oerfaren på den tiden.

B: Å andra sidan är risken att man väntar för länge med att avskeda någon av just hygglighet.

A: Och att få styrelsen att fokusera på rätt saker.

Bör ordföanden vara branschkkunnig?

Q: Har ni någon idealprofil för en styrelseordförande?

E: Han eller hon ska vara mer entreprenör än administratör.

Q: Hur viktigt är det att ordföranden är branschkunnig?

E: Ju mindre företag desto viktigare att ordföranden är branschkunnig.

G: Jag anser att en ordförande bör vara så insatt att han kan branschen, utan att nödvändigtvis vara den kunnigaste i företaget. En bra vd kan ju stå för den kunskapen. Som jurist höll jag ursprungligen ganska hårt på formalia, men idag tycker jag det är mindre viktigt. Man ska kunna det rudimentära, mer behövs knappast. I styrelsen för entreprenörsföretag arbetar man ofta med människor som har en ny idé i minuten och det gäller att ta tillvara på detta.

Dessutom sitter ofta släktingar, barn och barnbarn i dessa styrelser. En god ordförande blir ofta något av en biktfader. Själv önskar jag många gånger att jag läst psykologi.
Branschkunskap i all ära, men den viktigaste egenskapen hos en ordförande är att få styrelsen att fungera.

C: Ja, det är extremt viktigt att kunna hantera folk.

Q: Och kanske framför allt att leda samtalet.

Ordföranden som coach

Q: Du, H, är veteranen från ett storbolag som blev styrelseordförande i ett antal entreprenörsföretag. Berätta hur du hanterar det.

H: Alla företag jag sitter i styrelsen för arbetar inom samma område som jag tillbringat hela mitt yrkesverksamma liv i. Och jag skulle aldrig gå in i dem om jag inte kunde branschen.

Ingen av dessa entreprenörer har någonsin suttit i ledningen för ett företag tidigare och mitt uppdrag är att coacha dem till att bli vd:ar, att lära dem marknad och människokännedom. Likviditetsfrågor har jag inte sysslat med de senaste tio åren.

Mitt mantra har alltid varit: Håll alltid det som är bäst för företaget framför ögonen. Och vid skilda åsikter eller ovänskap: Upp med frågan på bordet. I värsta fall får man skriva ägardirektiv.

Gemensamt för alla företag är att de lider av växtvärk vilket ingen av vd:arna hade erfarenhet av. Det är framför allt där jag gör en insats.

 Formalia – en hygienfaktor?

Q: Hur är er inställning till formalia?

H: Jag ser det mer som en hygienfaktor.

G: Det handlar för det mesta om att hålla sig till en arbetsordning.

Q: Och sekretessfrågan?

G: Den handlar inte om formalia.

Q: Men sekretessfrågor behandlas ingen annan stans. De finns exempelvis inte nämnda i aktiebolagslagen.

G: Det handlar kanske mer om att erinra arbetstagarrepresentanter om att det råder sekretess om styrelsemötena.

D: Formalia kan vara bra att falla tillbaka på för att komma ihåg beslutsordningen.

Aktieägaravtal kontra ägardirektiv

D: Jag är intresserad av frågan om aktieägaravtal. I alla de fall vi har tagit upp finns personer som är viktiga för företaget, men vi kan alla drabbas av något eller avlida. I sådana situationer gäller det att skapa förutsättningar för att bolaget ska kunna leva vidare. Där kan ett väl formulerat aktieägaravtal vara ett viktigt hjälpmedel.

Q: Hur ser ni på skillnaden mellan aktieägaravtal och ägardirektiv?

A: Aktieägaravtal reglerar förhållandet mellan ägarna, som exempelvis vad som ska hända om en delägare dör.

Ägardirektiv är ett mer levande dokument. I de bolag där jag sitter ordförande ser jag till att det förändras och uppdateras varje år.

B: Jag har en mindre formell syn på ägardirektiv. För mig är en entreprenör en person som ogärna vill skiljas från sitt verk. Det finns ofta någon delägare som vill ha en exitplan, helst inskriven i ägardirektiven. Men många gånger är det förmånligare att bygga företaget långsiktigt och få utdelning. Alltså skapa en maskin som genererar pengar över tid.

C: Men man måste väl ändå ha ett mål med verksamheten. Och är det inte vettigt att ha det nedskrivet?

B: Jo, men ägardirektiv kan snarare verka hämmande på verksamheten.

I: Ska jag gå in i en styrelse vill jag ha ägardirektiv, om inte annat så för att veta att ägarna är överens om inriktningen.

Ordförandens betydelse

C: Jag har suttit i en del större styrelser och insett hur viktig ordföranderollen är. Och hur styrelsearbetet skiljer sig åt beroende på vem som sitter ordförande.

Flera här har påtalat att formalia inte är så viktiga. Jag skulle vilja säga att en del formalia är väldigt viktiga, som att hålla tider exempelvis. Och att samtliga ledamöter utvärderar styrelsemötet vid mötets slut. Alltså avslutar mötet med självrannsakan.

B: Det står faktiskt i koden för bolagsstyrning att styrelsearbetet ska utvärderas regelbundet,

C: Viktigt är också att ordföranden summerar vilka beslut som fattats under mötet. Vilket alla ledamöter inte alltid är medvetna om.