Ordföranden 1

Referat 21 mars 2012

”En bra ordförande står alltid bakom VD:s rygg”


Företag är mycket olika. De möter olika frågor i olika faser. Ägarnas syfte med ägandet och förmåga att komma överens varierar. Hur ska styrelsen kunna hantera alla olika situationer? Hur ser ordföranderollen ut?

Board Nexus öppna forum den 21 mars 2012 fångade upp ett brett spektrum av erfarenheter och fokuserade särskilt på frågan hur en bra styrelseordförande är.

En rad exempel ur verkligheten visade betydelsen av tydlighet i ägandet. Ägare som vet vad de vill och som kan komma överens når i normalfallet bättre resultat. Samtidigt gäller det att kunna skifta fokus och kanske släppa taget, när förutsättningarna förändras.

I mindre bolag ligger rollerna som ägare, styrelse och operativ ledning ofta nära varandra. Så länge ägarna är aktiva och kommer överens, är värdet av ägardirektiv begränsat. För större bolag med spritt ägande är ägardirektiven desto viktigare.

Vad gäller offentligt ägda bolag varierade deltagarnas erfarenheter:

– Jag har varit VD i ett statligt ägt bolag. Jag tycker att staten som ägare skötte sig föredömligt, ägardirektiven var tydliga.

– Samma i landstinget. Bra finansiella mål, tydliga kvalitetsmål osv. Och en bra ordning för hur styrelsen skulle prata med ägaren.

– I kommunala bolag är ägardirektiven ofta ganska intetsägande. Direktiven ha kopierats från någon mall, man har inte samma kompetens i sitt ägande.

Exemplet Vattenfall nämndes som exempel på hur synen på ägandet förändrats.

– På nittiotalet fanns inga ägardirektiv. Då gick man till Göran Persson eller (näringsminister) Anders Sundström. I dag är ägardirektiven utförliga. Ägaren har tagit intryck av kritiken.

– I ägandet i dag är det i stället ett problem att Vattenfall har vuxit enormt. Förr var verksamheten koncentrerad till Sverige. Nu ligger fokus i Tyskland. Och förutsättningarna är väldigt olika i de två länderna.

Ägarlösa företag

Vad karakteriserar ’ägarlösa’, massägda företag?

– Jag arbetade i ett bolag, ägt av kooperationen i Sverige, Norge och Danmark och med en styrelse sammansatt av alla tre ägarna. Ägardirektiven i en sådan miljö blir lätt kravlösa. Det finns inga incitament som biter.

– Det blev också en konstig situation när ledningen i moderbolaget har att rätta sig efter en styrelse som är rekryterad ur underledet. Man blir inbördes beroende och kan inte ställa krav på varandra.

Det var heller inte uttalat hur valberedningen skulle gå till. I praktiken plockade respektive chef i de olika länderna ut folk ur sina egna organisationer för styrelseuppdraget.

– Där fanns mycket kompetens, men på grund av internrekryteringen led man av bristande beslutskraft.

– En orsak till att kooperationen haft så stora svårigheter beror säkert just på detta. När man inte har klarhet i strukturen, uppstår personalunioner. Man klappar varandra på ryggen.

Angående producentägda företag, till exempel inom jordbrukssektorn, beskrevs erfarenheten att alla kompetenser inte alltid täcks in i styrelsen. Man väljer folk ur den egna kretsen och vill inte ta in utomstående.

I den här typen av företag finns ofta också en split vision. Olika ägargrupper har olika intressen.

– Är det till exempel viktigare att försöka optimera spannmålspriset än att se till att företaget mår bra? I en styrelse där ledamöterna har motstridiga strävanden står man inför en enorm pedagogisk uppgift!

Ensamhet

Som ledare i stora organisationer är man väldigt ensam. Man har ett tryck uppifrån att leverera enligt en viss ordning. Man har ett tryck underifrån att ta tillvara de anställdas intressen.

 – VD:n har ingen annan än ordföranden att ta upp frågor med. Ordförandens stora roll här är att stötta VD:n. Det är därför viktigt att ägarna förstår att utse en ordförande som har en bred erfarenhet som kan skapa trygghet.

– En VD som känner trygghet är en bättre VD.

En tidigare VD för ett konsultbolag med ettusen anställda beskrev sin ordförande som idealisk:

– Min ordförande sa: Nu kommer du att behöva ta en massa obehagliga beslut. Om du tänker dig att du ska göra hundra procent rätt, kommer det aldrig att gå. Men kanske ska du klara 80-90 procent?

– Min ordförande sa: Du ska veta att jag alltid står bakom din rygg. Om någon kommer och säger att det här pappret är vitt, och du sagt att det är svart, så kommer jag också att säga att det är svart!

Denne ordförande var också alltid tillgänglig.

– Jag kunde ringa när jag ville, och det tog aldrig mer än en halvtimme innan han ringde tillbaks.

Dubbla roller

Ska ordföranden styra diskussionen under styrelsemötet? Hur mycket i så fall?

– Ordföranden har två olika roller och måste växla mellan dem. När det gäller att fånga upp olika synpunkter, ska ordföranden inte vara klokare än någon annan. Det är viktigt att argumenten i utgångspunkten kan läggas fram likvärdigt. Men i något skede måste ordföranden övergå till att vara ordförande och leda fram styrelsen till ett beslut.

– Jag försöker akta mig för att säga vad som är bra, när jag presenterar en frågeställning, för att öppna för en diskussion där alla är jämbördiga. Men jag är också noga med att styrelsen ska förstå att jag har de två olika rollerna och behöver växla mellan dem

Speciella egenskaper

Ska en styrelseordförande ha speciella egenskaper?

Då frågan ställs vid styrelseutbildningar brukar svaren handla om att ordföranden ska ha förmåga att lyssna in vad andra säger, vara en samtalsledare, ta en teamledarroll, kunna få ihop gruppen.

– Ordföranden ska också kunna styra upp situationen när folk spårar ur. ’Bra åsikt, men den hör inte hemma här.’

– Ordföranden bör lyssna målorienterat. Lyssna med fast hand. Lyfta fram frågor så att diskussionen blir effektiv. I jämförelse har strategimöten en annan karaktär. Då spånar man mer fritt och har ordentligt med tid för det.

I en idealisk styrelse har ledamöterna olika kompetenser, som gör dem till ett vinnande lag.

– Ordförandeskapet kan i det beskrivas som ett eget kompetensområde. Ordföranden behöver inte nödvändigtvis vara bäst på det ena eller andra i övrigt, men behöver vara expert på att leda laget.

– Men antagligen är det annorlunda i små bolag där ordföranden mer handgripligt behöver engagera sig i det operativa.

Flera lyfte fram vikten av att ordföranden är reciptiv. Ser till att mötestiden används vettigt, att den diskussion som förs är relevant, att mötet håller fokus.

– Och styrelsen behöver vara tillgänglig för VD även mellan mötena. Om något viktigt händer på marknaden, ska VD:n kunna skicka en fråga till styrelsen: Vad tänker ni om det här? Man är inte styrelsemedlem bara under åtta möten under året, utan på heltid.

För alla i styrelsen gäller att de ska tala klarspråk. Det är ingen mening att vara med om man är ett mähä. Man sitter där för bolagets bästa. En spade ska kallas en spade.

– Det är tjänstefel om man inte säger vad man tänker!