Samspelet

Referat 20 nov

Dynamik och personlighet


Ledamöter i en styrelse har samma uppgift men de är naturligtvis sinsemellan olika. De brukar ha skilda bakgrunder och olika personligheter. Det är till och med ett mål när man rekryterar en styrelse att ledamöterna ska komplettera varandra. Man talar ibland om ett team. Samtidigt är styrelsearbetet formaliserat. Man har en agenda och en tid som skall hållas. Hur mycket tänker man på samspelet i styrelsen? Ser man personligheterna bakom ledamöternas agerande? Kanske är det just olikheterna i personlighet som formar styrelsearbetet?

Deltagarna bestod av en mix mellan konsulter och styrelseledamöter.

Förutsättning: Tydliga ägarmål

Styrelsen har olika roller i olika typer av bolag. Den ena styrelsen är inte den andra lik och något standardrecept för att få arbete att fungera väl finns inte. Därför måste primärfrågan vara vad ägarna vill och vilken funktion styrelsen har i just det specifika bolaget. Det är lätt att fastna i kodens regler, men man måste börja med att fastslå vilken fas bolaget är i. Nästa fråga man måste ställa sig är: vad är det som behöver göras? Vissa ägare har det klart för sig, andra har det inte och det fallet måste det första steget vara att få dem att enas om uppdraget. Med detta som bas är det därefter dags att sätta ihop en styrelse som har rätt profil och kompetens.

“Det vanligaste misstaget när arbetet startar, är att man antar att alla är på banan och har målen klara för sig.”

” I en verksamhet uppfattade vi i styrelsen att ägardirektivet var ”snömos”. Vi återremitterade med tio punkter som speglade vår syn och bad om preciseringar:”

Kompetenser

För att få en optimal dynamik i gruppen är kravet på olika kompetenser viktigt. En fara med för tydliga kompetensområden är att en ledamot lätt hamnar i ett fack och får ett informellt huvudansvar för sitt område. Det är alltid hela styrelsen som har ansvar i alla frågor. En deltagare tyckte att en utvärdering av den befintliga styrelsen är en bra utgångspunkt att börja från.

Bra styrelsearbete kräver tid

Tid är också en viktig faktor för samspelet. Mycket tid ägnas åt enbart formalia i början. Koden driver formalia, inte bara i de noterade bolagen. Det är lätt att glömma att styrelsen är en grupp människor som ska jobba ihop och som för att fungera måste känna tillit till varandra. För att uppnå detta måste styrelsen tillbringa en del tid tillsammans även utöver de formella mötena. Annars kan det lätt drabba den så viktiga öppenheten. Där har ordförande en tung roll. Han/hon måste sätta ramarna och standarden och se till att alla kommer till tals.

“Den svenska konsensusmentaliteten gör tyvärr att det är få som törs tala emot eller ta konflikter.”

“Ett generalfel är om ordförande inleder med att uttala sin åsikt. Då har man lagt en våt filt på diskussionen”

En annan deltagare tog upp problemet med att det är för stort fokus på ordförandes roll. Han menade att det är lika mycket ledamöternas uppgift att se till att arbetet och gruppen fungerar.

“Varje enskild ledamot har ett ansvar att tala om vad man tycker! Det är ett kollektiv som ska fungera.”

Samma deltagare var också av åsikten att integritet och självständighet ofta kommer i skymundan i nomineringsprocessen:

“Den punkten saknar jag i diskussionen med valberedningen”

Gruppdynamik bygger på olikheter

Flera deltagare framhöll att för att få en grupp att fungera tillsammans måste man förstå vararandras olikheter och att människor har skilda sätt att tolka information och fatta beslut. Det finns olika teorier för detta. Konsulterna representerade olika angreppssätt och modeller. Den gemensamma kontentan från alla var dock att medvetenheten om varandras olikheter är det viktigaste och att i en dynamisk, väl fungerande grupp måste det finnas representanter för många olika personlighetstyper.

“En bra styrelse är en styrelse dit man går med glädje och varifrån man ibland går ut med ett annat, bättre beslut än det som från början var föreslaget. Då har ledamöterna bidragit”

En av deltagarna hade erfarenhet av söka ett uppdrag och i samband med det hade fått göra ett personlighetstest.

“Det visade sig att vi alla i gruppen hade samma egenskaper. Vi var alla av den analytiska sorten. Det hade inte blivit någon kreativitet! Bedömningen blev att vi inte skulle klara uppdraget”

En annan deltagare blev kontaktad av vd:n i ett bolag som inte tyckte att styrelsemötena fungerade. Efter lite efterforskningar visade det sig att alla i styrelsen hade olika agendor. Dessutom var vd och ordförande av en personlighetstyp som är mycket beslutsför och pådrivande, medan övriga styrelseledamöter hade motsatt personlighetstyp och kände sig överkörda. I den genomgripande bakläxa som styrelsen fick i uppgift att göra, framkom också att bolaget hade tydliga kompetensluckor inom juridik, marknadsföring och kvalitetssäkring. Tanken var att notera; till slut såldes bolaget istället.

Modeller kan underlätta

Modeller och teorier fyller en funktion genom att öka medvetenheten om olikheterna och avdramatisera olika situationer. Det är lättare att hantera konflikter och felsteg med lite humor om man kan referera till begreppen i modellerna.

De deltagare som är styrelsemedlemmar, kommenterade användandet av modeller på följande sätt:

“Jag har olika roller i olika styrelser beroende på gruppens sammansättning i övrigt. Det påverka vilken ”hatt” jag tar på mig i den specifika styrelsen”

“Konsulttjänster kan vara till hjälp i ett nomieringsförfarande, men inte i ett pågående styrelsearbete.”

“Modeller kan vara ett hjälpmedel om det inte blir för teoretiskt. En bakgrund som medlem i en ledningsgrupp är bra. Om man vidgar upptagningsområdet från bara vd eller vice vd till att omfatta hela ledningsgruppen kommer det dessutom att bli mycket lättare att rekrytera in kvinnor i styrelserna.”