Strategiarbete 2

Referat 16 okt 2013

Hur, var och av vem?

Strategiarbete är  speciellt på så vis att möjligheten att läsa sig till kunskap i ämnet är begränsad. Varje bolag och varje affärssituation är unik. Egen erfarenhet är egentligen den enda säkra kunskapskällan. Men en genväg är att ta del av andras erfarenheter och det är syftet med dagens Öppna Forum.

I de enkäter och förfrågningar vi gjort har strategiarbete alltid kommit högt upp på listan över teman man vill ta upp. Vid de styrelseutvärderingar vi gör finns en genomgående önskan: Mer tid till strategiarbete!

Det visar sig att operativa frågor, formalia, rapporter och kontrollfrågor tar så mycket tid att strategifrågor sällan hinns med. En annan bidragande orsak till att dessa frågor hamnar i skymundan är att många bolag inte organiserar sitt strategiska arbete på ett klokt sätt.

Operativa ägare tog beslutet

A: Vi är ett IT-företag med två affärsområden: Trådlös datakommunikation och support. För två år sedan började siffrorna för vår trådlösa kommunikation dala. När vi började undersöka varför visade det sig bero på att folks kommunikationsvanor hade förändrats. Vi hade helt enkelt inte hängt med i utvecklingen. Nu var vi tvungna att utveckla en ny teknik. Hade vi hållit kvar vid den gamla hade vi överlevt i maximalt tre år till.

Q: Hur genomförde ni er omvärldsanalys?

A: Vi tittade mest på siffrorna.

Q: Var ni sent ute med omsvängningen?

A: Nja, besluten tog tid, men det berodde mest på att vi först anlitade en konsult. Han debiterade ungefär halva vår kassa utan att vi fick ut särskilt mycket av det.

Q: Vad har ni lärt er av detta?

A: Håll bättre koll på omvärlden än vi dittills gjort. Själva reagerade vi först när våra intäkter började dala. Och när besluten väl är fattade: involvera så många som möjligt i förändringsarbetet.

Q: Hur förankrade ni kursändringen?

A: Ska man genomföra förändringar måste man skapa något av en krisstämning på företaget och det var vad vi gjorde.

Är IT en fråga för styrelsen?

Q: Du, B, har verkat på ledningsnivå och funderat över styrelsens syn på IT-frågor. Betraktar man dessa som en fråga för ledningen eller en strategisk fråga? När blir det i så fall en strategisk fråga?

B: Jag var med om ett case där företaget stod inför en viktig nysatsning som bland annat omfattade en stor kampanj på internet. Ärendet var hade dragits i styrelsen och där rådde full konsensus.

När VD drar frågan i ledningsgruppen reser sig IT-chefen upp och säger: ’Då förutsätter jag att våra budgetkrav för att modernisera IT-infrastrukturen har godkänts. Annars har vi inte kapacitet att klara den nya kampanjen.’

VD inser att IT-chefen sitter i en besvärlig sits – liksom han själv för övrigt. Han har förbundit sig inför styrelsen att genomföra kampanjen samtidigt som han inser att budgeten inte räcker till den modernisering av IT-systemet som IT-chefen hävdar är nödvändig.

Hur ska han agera nu? I styrelsen diskuterades aldrig IT-frågan, trots att kampanjen till stor del var beroende av satsningar på internet. Antingen kan han mörka och hoppas på att IT-frågan löser sig som den brukar göra när avdelningen har teknikproblem. Eller gå tillbaka till styrelsen, förklara problemet och begära mer pengar till IT. Å andra sidan: ska inte styrelsen kunna lita på att VD har undersökt förutsättningarna och bedömt att tillräckliga resurser finns innan beslut fattats?

IT faller mellan stolarna

Q: Borde inte styrelsen redan från början ha ställt frågor om företagets resurser, inte minst på IT sidan eftersom så mycket av kampanjen skulle ske via webben?

B: IT faller ofta mellan stolarna. Det är lätt att i styrelsen fokusera på ekonomi och marknad, frågor som ledamöterna i allmänhet kan. IT-frågor är många gånger tekniskt komplicerade och svårförståeliga. Men samtidigt har IT på senare tid förändrats kraftigt. I dag är IT inte bara administrativa system och en kostnad, utan har blivit en ’enabler’, en funktion som har konkret betydelse för marknadsföring och försäljning.

Q: En rimlig slutsats är: Man bör ha med någon i styrelsen som kan IT-frågor.

Vara lojal mot ägaren i strategiarbetet

Q: Det kan finnas andra behov som ligger bakom en viss strategi än de strikt affärsmässiga. D, du var ledamot i ett företag som är starkt konjunkturberoende.

D: Ja, i högkonjunkturen för knappt tio år sedan ville ägaren köpa en underleverantör där han också hade ägarintressen både för att skydda det detta företag som hade problem och för att trygga leveranserna. Företaget där jag satt i styrelsen fick de produktionsfaciliteter som vi behövde. Det lät som en idealisk lösning.

Men som kom Lehmankraschen och branschen föll samman totalt. Det som dittills förefallit som en lysande affär blev till en ren katastrof.

I sådana lägen är det svårt att vara extern ledamot. Den stora frågan är vem man ska vara lojal mot: ägaren eller bolaget? Jag har alltid uppfattat att det är bolaget som ska omfattas av min lojalitet.

Jag lämnade företaget för ungefär ett år sedan. I efterhand känner jag som om jag svek ägaren när tiderna blev sämre.

Q: Men i många styrelser hör man resonemanget: Det är inte oss det är fel på, utan på marknaden. Som alla vet – eller borde veta – har marknaden alltid rätt. Menar du att ni hade klarat er bättre om affären aldrig genomförts?

D: Troligen. Samtidigt var ett av syftena gott nämligen att säkra leveranserna. Det får mig att fundera: Hur stor beredskap bör en styrelse ha fört extrema – och oförutsägbara – svängningar i konjunkturen, som Lehmankraschen eller nu Tea Party-rörelsen agerande i kongressen. Det är en viktig strategisk fråga.

Samtidigt finns alltid risken att man blir alltför personligt engagerad –särskilt i familjeföretag. Man riskerar helt enkelt att gå med på irrationella beslut. Lojalitet är lurigt.

Man bör nog med jämna mellanrum ställa sig en mycket osentimental fråga: Vad kan jag tillföra de närmaste fem åren? Om svaret är magert så bör man överväga att sluta. Eller kanske gå in i en mer informell roll som rådgivare.

Framgång utan strategi

Q: Och ni, E, har ett mycket framgångsrikt konsultföretag, men hävdar att ni saknar strategi.

E: Vi har väl i och för sig några grundläggande riktinjer som tydliga ägardirektiv, tillväxt- och kvalitetsmål. Och att styrelsen ska bestå av ägarna och en extern ordförande. Numera har vi också bestämt oss för att sära på styrelse och ledningsgrupp – av den sistnämnda får bara VD vara med i styrelsen.

De flesta av våra konsulter är delägare och de som går in hos oss ska vara medvetna om att de tar en hög risk, men ska samtidigt få något tillbaka. Därför är det också mycket viktigt för oss vilka som kommer till oss som konsulter.

Men vi inser att vi måste diskutera oss fram till en strategi utöver dessa mer grundläggande riktlinjer. Hur ska vi organisera oss i tillväxt? Ska vi dela upp oss, bilda dotterbolag? Och så vidare. Det är frågor vi måste förhålla oss till, frågor som har betydelse för företagets överlevnad. Vi har i och för sig haft seminarier om strategifrågor, men där hamnade vi fel, diskuterade mest exempelvis ägardirektiv. För mig är inte detta strategifrågor.

Q: Har ni funderat på att ta in en extern moderator till sådana seminarier för att styra diskussionerna?

G: Hur lyckas de delägare som dels är konsulter och dels sitter i styrelsen, skilja på sina roller?

E: Hittills har det inte varit något problem, kanske framför allt för att verksamheten har gått så bra.

Q: Jag brukar säga att det fina med styrelsearbete är att i styrelsen fattar man beslut som andra ska genomföra. Men om operativa anställda sitter i styrelsen ska de ju också genomföra besluten, inte bara fatta dem. Vilket leder oss in på en annan viktig fråga: Var ska strategiarbetet bedrivas: i styrelsen eller i ledningsgruppen?

Styrelsen ointresserad av strategier

G, du sitter ju delvis i en annan situation som VD i ett dotterbolag till en större internationell koncern. Hur bedrivs strategiarbetet i ’ditt’ företag?

G: När jag gick in som VD i företaget fick jag egentligen bara lönsamhetsmål uppsatta för mig, men ingen uttalad strategi om hur vi skulle ta oss dit. Och i vår bransch växer man normalt bara genom att ta in fler konsulter, vilket inte är någon särskilt sofistikerad strategi.

Jag insåg att vi måste ha en strategi för att nå målen – vi når dem inte genom att bara jobba som förut. Så trots att styrelsen inte begärt att jag skulle ta fram en strategi för vår tillväxt startade jag diskussioner i ledningsgruppen. Vi delade upp mötena i antngen operativa och stretegiska agendor. Vi tog fram mål, vår mission och hur vi skulle ta oss dit. Den planen kommunicerade vi till våra medarbetare. Men man kan lugnt säga att styrelsens engagemang i strategifrågor var begränsat.

Men ska man växa över tid så måste man ha en strategi. Och vi fick sköta strategiarbetet i ledningsgruppen, trots att jag egentligen anser att det hör till styrelsens tas and den.

Stretegiarbetet i flera steg

Q: Våra egna och de flesta andra utvärderingar av styrelsearbetet visar att det inte finns tillräckligt med tid för det strategiska arbetet. Dessutom är ledamöterna ofta dåligt förberedda.

Vi nämnde nyss att det finns två sätt: Det ena är att man har ett strategiskt seminarium en gång per år. Problemet är inte sällan att det blir ledningen som gör en bred exposé av det strategiska läget. Därmed blir det också mycket material. Dels därför att alla områden, utveckling, produktion, marknad osv tas upp och dels för att ledningen vill att styrelsen vara så väl informerad som möjligt. Resultatet blir att ledamöterna inte orkar/hinner med att tränga in i allt material.
Det gör att styrelse blir reaktiv i stället för proaktiv. Från läktarplats försöker man komma med kloka inspel.

Vi brukar rekommendera att man har två strategiska möten per år. Ett i början av året där man diskuterar prioriteringar: vilka frågor som är viktigast, vilka omvärldsförändringar som påverkar bolagets affärer. Med andra ord: Vilken diskussion vi ska koncentrera oss på.

Därefter får ledamöter förbereda material runt dessa fokuspunkter och dra dem på ett andra strategimöte. På så vis får styrelsen chansen att vara med på planen och ordföranden kan leda diskussionerna och hela sitt team av ledamöter. På så vis blir styrelsen både bollplank och kunskapsbärare.