Strategiarbete 1

Referat 2 okt 2012

Strategin nyckeln till framgång

Strategiarbetet var temat för erfarenhetsutbytet. Det handlade också om rollen som ordförande och om ägandets påverkan. Nio deltagare från olika branscher diskuterade hur strategiarbetet påverkade agerandet. Från att vara ledamot i ett bolag som drivs av entreprenörer till en styrelse där det strategiska arbetet skapade samsyn. Tack vare planen kunde man hantera oförutsedda händelser, som ledde till en ny och starkare position.

På kapplöpningsbanan

Är man tillräckligt vaksam om det går alltför lätt? Det här bolaget utmanade den traditionella, fysiska handeln och startade en konkurrerande e-handel. Det fanns lättköpta fördelar och många lågt hängande frukter att ta för sig av.  Inom e-handeln  fanns redan en etablerad aktör som hade profilerat sig som lite exklusivare och dyrare. Som utmanare lade bolaget sig lägre i pris och växte snabbt.  Konkurrenten svarade med att  sänka priserna . Hur skulle bolaget tackla detta? Strategin var ju att konstant ligga lite lägre i pris än konkurrenterna. Inom e-handel är det svårt att erbjuda ett mervärde som inte har med priset att göra. Goda råd är dyra och bolaget funderar febrilt på hur de skulle agera och möta konkurrenten.

”Det tog ett tag innan vi drog rätt slutsatser”

Bolagets styrelse insåg först inte vad som höll på att hända. Man förstod inte att det inte bara var en kampanj, utan att konkurrenten faktiskt gjort ett strategibyte. När styrelsen väl insett vad som hänt, blev det en katalysator för att vidta åtgärder som man kanske redan borde ha gjort. Det är lätt att bli fartblind och få skygglappar när saker går lätt. Blir det ägarnas villighet och förmåga att ta förluster som avgör kapplöpningen? Vilka resurser har det andra bolaget? Vad har de för historia? Och hur mycket är deras ägare villiga att satsa?

Behöver man ha ordning om det ändå går bra?

Ett annat mindre, ägarlett bolag har en liknande sits. Baserat på unik kompetens är man redan internationella. Det går mycket bra för bolaget. Ägarna är medvetna om de problem det kan medföra att ha för många roller, så de har tagit in externa ledamöter och en extern ordförande. Ett skäl till att ägarna insett värdet av att ta in externa ledamöter är att de själva fungerar som externa ledamöter i dotterbolag och har upplevt hur väl det fungerar där. VD är också huvudägare och det finns ett ägardirektiv. Hur ska en ny styrelse lägga upp arbetet? Hur får man en strategisk plan på bordet?

”Vi får börja med en inventering för att få fram prioriteringar”

En ny styrelse måste inleda med att utarbeta en strategisk plan som säkrar en gemensam syn och fungerar som beslutsunderlag. Men man får inte sätta hämsko på kreativiteten.

Mötet med marknaden

Entreprenören har en produkt inom IT-säkerhet och är tidigt ute på marknaden. Var finns marknaden? För detta bolag var den ursprungliga strategin att bearbeta ett antal aktörer, vilka man identifierat borde ha ett uttalat behov av produkten. Analysen var korrekt, men så länge inte aktörernas kunder kunde fås använda produkten blir det inga affärer. Entreprenören har tänkt om och vänt sig till andra kundgrupper, där produkten blir en förutsättning för att överhuvudtaget kunna använda sina befintliga verktyg.

”Det finns sjukt många ”nice to have”.  Kan man inte erbjuda ‘must have’ blir det inget.”

Det räcker inte att styrelsen skapar strukturer för entreprenörer. Styrelsens uppgift kan också innebära att följa och läsa av entreprenören och samtidigt hålla utkik på områden mot vilka entreprenören inte riktar blicken. Till exempel andra marknader eller konkurrenter.

Verkligheten springer förbi den strategiska planen

I ett av bolagen hade styrelsen lagt en väl genomarbetad strategiplan för bolaget. I denna fanns ett antal viktiga beslut och en större investering. Expansion hade inletts. Bolaget blev mitt under den fasen kontaktat av en större kund som ville inleda ett samarbete. Investeringsplanen fick hastigt läggas om, med stor stress för organisationen. Nästan samtidigt inträffar det oväntade att en konkurrent bjöd ut en del av sin verksamhet till försäljning. Det var exakt det som styrelsen planerade att satsa på, men först om några år. Styrelsen räknade med att man hade tid på sig i förhandlingarna och gjorde sig ingen brådska. Det var en felaktig bedömning, för in på scenen trädde plötsligt marknadens stora, dominerande spelare och det hela blev brännhett! Ägarnas engagemang var avgörande i den budstrid som följde. Ordföranden fick ta en aktiv roll och leda processen och verksamheten förvärvades.

”Vi hade inte klarat oss utan planen, för styrelsen visste vad den ville.”

Strategiplanen var förutsättningen för att bolaget skulle kunna hantera hela förloppet. Man hade en klar bild av vad man ville. Starka och eniga ägare var också en förutsättning.

Att se vägvalen och vara beslutsför

Ett privatägt bolag hade två parallella verksamhetsområden, ett produktionsbolag som beskotade investeringar i ett programvarubolag. Ägarna hade tänkt sig en exit och styrelsen hade jobbat hårt med strategiarbetet. Bolaget hade ritat upp tre alternativa scenarior för den framtida strategin. Ägarna bestämde sig för att vägen framåt innebar att man skulle låta produktionsbolaget lunka på och göra vissa mindre satsningar på programvarubolaget. Man skulle slippa ta in externt riskkapital, men ändå kunna driva programvarubolaget framåt. Då dök plötsligt en budgivare upp och ville förvärva produktionsbolaget. Ägarna beslöt att sälja och bolaget fick nu resurser utan att behöva ta in nya ägare att lägga om strategin till ett annat av de tre alternativen, vilket innebar en kraftfull satsning på programvarubolaget.

”Vi lever i en föränderlig värld och det blir aldrig som man tänkt sig”.

Det genuina strategiarbete som styrelsen gjort, innebar att ägarna var mentalt förberedda och kunde fatta ett välgrundat beslut när ett oväntat vägval uppstod.

Om strategiarbete

Den strategiska rollen anses vara styrelsens viktigaste uppgift. Samtidigt är det en av de största utmaningarna. Styrelsen befinner sig på ett stort avstånd från den verklighet som den skall fatta de avgörande besluten om. Utmaningen är skapa en god kunskap om affären inom hela styrelsen för analyser och diskussioner som leder till en plan och beslut. Brist på verklig kontakt och kunskap kan resultera i plötsligt vinstfall och förlorade positioner.

Deltagarna kommenterade

” Många gånger är man helt överens om planer och strategier på mötet, men när man sedan åker hem är det ”business as usual”. Personer som inte är med på planen ska inte delta.”

” Som ägare är det viktigt att man tänker lagspel. Man sätter inte in fem forwards. Man måste täcka upp allt.”

”Ägaren måste hitta sådana som vågar säga till honom/henne vad som bör göras”