Vd och styrelsen 1

Referat 25 sept 2012

“Låt bli att detaljstyra”

Vd har en central roll i alla diskussioner om styrelsearbetet. Men normalt utgår detta från styrelsen och dess syn och behov. Vid det Öppna forumet den 25 september byttes perspektivet till att bli vd:s.

Vad bör vd kunna förvänta sig av sin styrelse? Hur kan vd bidra till att styrelsearbetet blir framgångsrikt och produktivt? Vilka rimliga krav kan vd ställa på sin styrelse och vad kan vd göra för att underlätta samspelet?

Deltagarna på Board Nexus Öppna Forum den 25 september representerade en brokig skara av olika bolagsvarianter: offentlig, privat, ideell, familjeägd, smått och stort. Deltagarna var i huvudsak verksamma som vd:ar och har också styrelseuppdrag i andra bolag, men majoriteten av deltagarna sitter inte i styrelsen i de bolag de har rollen som vd.

Viktigt med tydlig rollfördelning

Just rollerna blev ett genomgående tema i diskussionen. Alla deltagare poängterade vikten av strikt rollfördelning mellan styrelseordförande och vd. Det gällde naturligtvis framförallt i familjeägda bolag och bolag där vd är ägare och också ingår i styrelsen och rollerna lätt flyter ihop. I sådana bolag är det extra viktigt att ha en mycket tydlig struktur, gränsdragning och medvetenhet om vilken hatt de inblandade har på sig i olika sammanhang.

I de flesta fall föredrog  deltagarna också en tydligt affärsmässig relation till ordförande, framför en mer mentorsbetonad relation. Majoriteten ville att diskussionerna med styrelseordförande begränsas till sakfrågor. Detta dels för att kunna upprätthålla den strikta rollfördelningen men också för att det kan uppstå situationer till exempel där styrelseordförande får till uppgift att be vd lämna bolaget.

Det fanns en skiljelinje mellan den ideella verksamheten och de affärsmässiga. I det ideella bolaget är styrelsemedlemmarna fler till antalet än de anställda på kansliet. I detta fall är vd beroende av den resurs och hjälp till verksamheten som styrelseledamöterna utgör och rollerna blir i detta fall lite mer flytande.

Undvik detaljfrågorna

Deltagarnas gemensamma önskemål, oberoende av bolagens huvudmän, var att styrelsen i högre grad ägnar sig åt strategifrågor och lämnar detaljerna därhän. Detaljfrågor hör inte hemma i styrelserummet, var den enhälliga åsikten. En enighet rådde också om att vd själv har stor möjlighet att påverka detta, dels genom arbetsordningen, men också i hög grad beroende på hur styrelsematerial och beslutsunderlag presenteras. Ett undermåligt beslutsunderlag leder lätt till att diskussionen fastnar i detaljer.

I börsnoterade bolag läggs, av förklarliga skäl, mer fokus på siffror och detaljer än i icke börsnoterade bolag som inte har samma krav på tät, finansiell rapportering. Då är det svårare att inte fastna i detaljer. I vissa fall kan det addera värde att bjuda in sakkunniga som till exempel finanschefen till möten där ärenden som kan kräva detaljkunskaper ska behandlas.

Ett av de onoterade bolagen har övergått från att arbeta med budget till att i huvudsak jobba mot uppställda nyckeltal i ett led att komma bort från detaljfällan. I det fallet är det viktigt att se till att nyckeltalen är relevanta och väl förankrade i verksamheten.

Ägaren påverkar sammansättningen och arbetet

Representanten från det kommunala bolaget påminde också om att kommunala verksamheter i allmänhet byter ut större delen av styrelsen vart fjärde år, vilket kan ha sina nackdelar för vd som då måste ”börja om” med relationen till styrelsen.

Det ideella bolaget hade det motsatta problemet. Många gånger är styrelseledamöterna  mycket engagerade och har en benägenhet att sitta i väldigt många år, något som i sin tur ibland kan hämma vitaliteten och nytänkandet.

En av deltagarna förslog en lösning på detta genom att införa en gräns för hur länge en styrelseledamot kan sitta. Representanten för det statliga bolaget var av åsikten att staten är duktig på att välja in kvinnliga styrelseledamöter i sina bolag, något som gör att diskussionerna på mötena ofta får fler dimensioner. Överhuvudtaget har staten som ägare en professionell styrelsetillsättning med regelbundna styrelseenkäter och översyn av styrelsekompetensen.

En professionell styrelse har sitt pris. Ett pris, både i pengar, resurser och tid som kanske inte alltid är värt att betala i ett mindre bolag? När grundare, ägare och vd är samma person eller i familjeföretag  kan det vara svårt att se nyttan med att lägga mer resurser på något som ägaren redan anser fungerar tillräckligt väl. När är det dags att ”professionalisera” styrelsen?

Kraven på styrelseledamöterna bör vara rimliga

Det diskuterades också runt att förväntningarna på styrelsens möjligheter att ha ”helljuset” på, det vill säga ett välinsatt, långsiktigt och strategiskt synsätt på verksamheten, kanske ibland kan vara för högt ställda. I praktiken har de flesta styrelseledamöter ett krävande heltidsjobb i botten och ofta även ytterligare några styrelseuppdrag. Att då som styrelseledamot vara så väl insatt i verksamheten att man matchar Vd är inte rimligt.

En av deltagarna uttryckte det som att ’’komma med i styrelse nummer fem är inte svårt. Det svåra är att komma in i den första styrelsen”. Vore det inte rimligt att istället för att leta potentiella styrelseledamöter i den snäva krets som redan har ett antal uppdrag, dela upp uppdragen på fler personer som hade färre uppdrag? Borde inte det leda till ett bättre styrelsearbete?

Positivt med en engagerad och kritisk styrelse

Slutmeningen från deltagarna var att en engagerad och kritisk styrelse som fungerar som ett bollplank för vd är en bra styrelse. Om vd går i från ett styrelsemöte tillförd ny kraft och energi är styrelsen väl fungerande och en tillgång för vd.

Ingrid Östhols