Vd och styrelsen 2

Referat 18 feb 2015

Vilka krav kan vd ställa på sin styrelse?

Relationen mellan vd och styrelse är av stor betydelse för alla företags utveckling. Den påverkas kraftfullt av personkemi – och även av strategiska beslut. I detta rundabordssamtal deltog fem personer med stor erfarenhet av olika styrelseposter, inklusive ägarskap, och av vd-rollen. De representerar lärdomar från såväl stora företag med global verksamhet som från små startup-verksamheter.

Inledningsvis konstaterades att en ny era nu inleds i styrelserummen, särskilt i större företag: idag tillsätts i första hand kvinnor.

– ”Oldboys’ network” försvinner – det pågår en dramatisk professionalisering, som en deltagare uttryckte det. Dock, samtidigt som det är stor efterfrågan på kvinnor till företagen på A-listan märks denna trend ännu blygsamt bland mindre, ofta familjeägda företag

Strategin är ett styrelseansvar

Adam: Det kan vara svårt att få en styrelse att agera strategiskt. I ett mindre företag anställde vi i styrelsen en ung, säljinriktad vd. Han var inte så erfaren utan tanken var att han skulle backas upp av styrelsen med tydliga order och instruktioner. Men – en av ägarrepresentanterna var inte så intresserad av det beslutet. ”Låt X bestämma”, sa han bara. Men vi hade ju uttryckligen anställt en vd som vi visste saknade just kvalifikationer att fatta strategiska beslut. Och det tyckte jag var väldigt svårt att ta upp på styrelsemötena. Att säga ifrån. Det uppstod ett vakuum vad gäller strategiska beslut. Företaget tappade styrförmåga.

I en annan styrelse är ordföranden en utpräglad revisortyp. Han fokuserar på att flytta runt pengar, spekulerar på styrelsemötena mycket om vart valutan är på väg och så vidare. Han hyllar excelarket, tycks tro att man bli rikare om man räknar pengarna oftare… Men vi pratar inte så mycket om produktutveckling eller försäljning. Det är knepigt, tycker jag. Hur säger man ifrån till en ordförande som vägrar lämna sin bekvämlighetszon?

David: Det måste man göra. Även om det inte nödvändigtvis behöver ske just i styrelserummet.

Adam: Jag har minsann försökt. Nu har vi till exempel infört årliga strategidagar men ordföranden driver då ingen sådan diskussion; han gör det hela till roliga timmen. Det fungerar inte. Vd har fått gå, vi har fått många kallsupar när vi inte upptäckt faror i tid.

Bertil: Ja, det där är vanligt. Det är ett icke-ansvarstagande. Alla i styrelsen måste delta i strategiarbetet. Annars blir det enbart vad vd tycker som gäller. Och då blir det inget samspel.

Erik: Om man arbetar på en mogen marknad är det ofta svårt för styrelsen att förstå vad en strategi kräver.

Diskussionen visade att deltagarna var ense om att företag utvecklas i cykler och att en viss ordförande, precis som en vd, passar olika bra i olika faser. Liksom om att strategiperspektivet ofta är eftersatt. Strategidagar är oerhört viktiga – men bör genomföras mer frekvent än en gång om året. Särskilt i familjeföretag – i noterade bolag byts ledamöter ut oftare än vd, om de inte bedöms vara rätt personer

Vd måste ställa krav på sin styrelse

Bertil: Jag var interim-vd en tid i ett ganska stort tjänsteföretag som var under rekonstruktion. Vi hade en bra ordförande. Men – en extern ledamot ställde ständigt en mängd frågor som ledde till att jag var tvungen att ta fram ett otal rapporter av olika slag. Det blev svårt för mig att hinna med själva vd-jobbet. Den personen tog inte ansvar utan lade allt på vd. Och till slut åkte han ut.

Sedan dess tänker jag ofta på vad en vd ska ställa för krav på en styrelse. Och har kommit fram till en lista – en styrelse ska alltså:

  • Inte bara ställa krav på vd utan också delta i diskussioner och ta ansvar.
  • Varje styrelseledamot ska prya en tid, vanligtvis ett halvår i verksamheten.
  • Och delta i säljmöten.
  • Styrelseledamöter ska vara pålästa så de kan ges uppgifter, stora som små, av vd och övriga styrelsen och på så sätt vara med och stötta vd. Och de ska leverera direkt. Det måste hända något mellan mötena! Vd ska alltså kunna räkna med hjälp, till exempel inför en utlandssatsning.
  • En vd ska också kunna ha synpunkter på vilka som väljs in i styrelsen. Om inte annat så för att se till att ledamöterna förstår den svenska marknaden. På flera sätt handlar det om att uppfostra styrelsen.

Allt detta är ju i princip samma krav som styrelsen ställer på vd. Relationen vd-styrelse handlar mycket om dialog och om att dela information, precis som inom styrelsen. Jag var även ledamot i en styrelse i ett dotterbolag och upplevde när det inte fungerar. När vd och ordförande, med koncernöverblick, har ett enormt informationsövertag och man som ledamot hamnar på läktaren. Då är det viktigt att även ledamöter kan ställa krav – för att få möjlighet att bidra. I mitt fall hjälpte det inte. De var inte nöjda med mig så jag åkte ut.

En styrelse måste följa med i förändringar

Ceasar: Jag deläger och driver ett konsultföretag som hjälper företag kvalitetssäkra sin verksamhet, bland annat gör vi interimsinhopp i styrelser. Vi har även startat ett utvecklingsbolag för ett verktyg, en mjukvara som för in ett kvalitetsperspektiv i de dagliga rutinerna. Ligger fokus på rätt saker, givet företagets storlek, marknad med mera?

Vi arbetar väldigt långsiktigt med våra kunder, ofta direkt med deras styrelser. Vi ser ofta hur en styrelse kan släpa efter i utvecklingen, när ett företag växer och dess villkor förändras. Då räcker det inte med en vass vd. Inte minst i familjeägda företag där man satt kompisar i styrelsen. Vi råder dem att byta till folk som förstår den rådande situationen.

Själva har vi en liknande problematik. I konsultverksamheten har vi en styrelse, jag och en annan delägare. Det fungerar – vi är totalt tio konsulter så vi kan alla diskutera strategi. Jag har fördelat ansvaret och de jag vill ska stanna och vara med och utveckla företaget erbjuder jag andelar i utvecklingsbolaget. Vi har också kontakt med seniora personer som ger oss råd.

I utvecklingsbolaget däremot har vi ännu ingen styrelse. Men om fem år hoppas jag att det bolaget är den stora verksamheten och då måste vi ha det. Kanske vi då bör ta in en extern ordförande för att få nya perspektiv?

Adam: Ja, då tar det bolaget troligen bra hand om tillväxt och varumärke medan konsulteriet blir mer som en advokatbyrå med många delägare.

Styrelsen kan behöva utbildas

David: Styrelsearbete fungerar aldrig av sig självt. Jag har som vd då och då tvingats att brutalt undervisa och forma styrelser. I ett fall dominerade en ledamot styrelsen. Han hade rätt kvalifikationer – men det var en one man show på mötena. Styrelsen krävde även att vi i ledningen skulle förse den med mängder av detaljfakta. Jag pratade med flera ledamöter och vi var ense om att vi inte kunde ha det så. Så – genom en ägarandel manipulerade jag in mig i valberedningen och föreslog att ledamoten byttes ut.

Jag undervisade också ledamöterna i valberedningen i hur en styrelse ska fungera, att den ska ha en bra, kompletterande sammansättning av kompetenser, erfarenheter och – detta är viktigt – personligheter.

Bertil: Jag håller med. Det måste bli lite liv på mötena!

David: Och alla måste ges utrymme att komma till tals. Så var det inte med one man show. Nu innehåller mötena ett fruktbart tröskande av våra frågeställningar, en levande interaktion. Det blir lättare att fatta beslut och vi har nått våra strategiska mål flera år i rad. Detta trots att vår bransch inte är på samma våglängd som finansmarknaden. Vi skulle nog behöva några ledamöter som är mer som illrar och verkligen söker intäktsmöjligheter.

 Kamp för att bygga strategi

Erik: Jag arbetar som extern vd för ett dotterbolag med egen styrelse. Vi levererar produkter som effektiviserar avancerad sjukvård. Jag har många illrar i styrelsen som bara vill sälja, sälja. Medan jag arbetar för att vi ska ta fram en långsiktig strategisk plan för lönsamhet. Det har jag, trots motstånd, fått klartecken för. Men ändå möter jag ständigt detta krav att vi måste sälja mer – nu. Trots att produkterna inte är färdigutvecklade! Vi måste ju få fram dem först.

Vi går nu igenom vissa faser. Först gjorde vi alltså en klar strategi för vår nischade produkt på en global marknad. Så har vi gjort ett avtal med en stor aktör som licensierat vår produkt i sitt erbjudande och som tar ett globalt regulatoriskt ansvar.

Vår produkt är en mjukvara som effektiviserar användningen av en kostsam hårdvara. Vi har haft tur också med timingen, vi har en bra produkt framme just när efterfrågan växer därför att  trycket ökar på att sänka vårdkostnaderna i de rika länderna och på att vård görs mer tillgänglig i utvecklingsländer.

David: Jo, men det gäller att vara väl förberedd när turen slår till…

Adam: Ni verkar ju gå lugnt och systematiskt tillväga. Annars är det vanligt att teknikföretag sprutar idéer men underskattar hur jobbigt det är att bygga kanaler till marknaden.

David: Ja, innovatörer tar verkligen en helt annan roll än vd eller styrelse.

Erik: Vi har både innovatörer och folk med branscherfarenhet i min styrelse, liksom it-folk. När vår produkt snart stabiliseras behöver vi komplettera med ledamöter med kompetens från vården, till exempel personer som arbetar kliniskt. Däremot vill vi inte ha någon representant från vår stora partner utan vara helt fria att sälja till fler leverantörer.

Branschkunskap i styrelsen

Avslutningsvis diskuterades hur betydelsefullt det är att en ordförande har branschkunskap. Deltagarna ansåg inte det var särskilt viktigt, däremot ska ordförandena gärna vara erfarna och bra på att driva affärerna. Samtidigt påpekades att om endast vd verkligen kan branschen skapas ofta en problematisk obalans i styrelsen.

Dessutom: ibland kan för mycket branscherfarenhet bli fel, åsikterna blir för likriktade. Om någon kommer in från en annan bransch skapar det en frisk fläkt tvärs igenom diskussionen. En styrelse behöver åtminstone någon som ifrågasätter konvenansen och ställer de frågor ingen annans ställer. De ”naiva” frågorna.