Strategiarbete 3

Referat 14 mars 2016

Om strategiska vägval


Många företag står inför val mellan olika strategiska alternativ. De kan avgöra företagens utveckling. Ibland definierar man själva affärsmodellen. Styrelsen är medveten om att tiden inte tillåter en omstart. Det finns ingen återvändo. I andra fall begränsas valen av de tillgängliga resurserna, personella och/eller ekonomiska. Marknaden förändras, utvecklas och omdefinieras. Nya konkurrenter uppstår. Man är i ett race och måste anpassa sig eller lägga om affären.

Denna dag hade vi ett antal strategiska val på agendan; både egna val och val under bilan.

På jakt efter en strategisk målgrupp

Många styrelser saknar skarpa, interaktiva verktyg som levererar relevant information och ger möjlighet att enkelt granska ekonomiska data ur flera perspektiv.

A: Jag hade sålt ett företag jag utvecklat och sökte något intressant att göra. Jag har genom åren reagerat på att styrelser arbetar ineffektivt, inte har ordning på sina dokument och beslutsunderlag. Så när jag fick kontakt med ett företag som drevs av unga människor och som utvecklar it-stöd till styrelser slog jag till och köpte in mig i det. Som så ofta satsade ägarna all sin entusiasm på att skapa detta verktyg och riskerade glömma att se till det affärsmässiga.

Företaget har nu två egna it-utvecklare och samarbetar med en konsult som tar fram ekonomiskt it-stöd. En tidig strategisk förändring som jag bidrog till var att inte se verktyget som ett administrativt stöd utan som ett informationsstöd till styrelser. Idag, med informationen på papper eller pdf:er, kan styrelser inte analysera den tillräckligt skarpt för att ta tillräckligt underbyggda strategiska beslut.

Nu är utmaningen att hitta en bra väg in på denna marknad. Vilka är de kunder vi kan nå nu? Var finns företagen som har styrelser som behöver vårt system? Hur många arbetar fortfarande väldigt manuellt med obetydligt it-stöd? Vår egen utmaning är att ta fram en strategi för att hitta vår marknad.

B: Eftersom ni säljer en för målgruppen ny produkt som dessutom kräver att de lägger om sitt sätt att arbeta tycker jag ni ska försöka hitta visionärer. Men visionärer är ju ibland uppe i det blå – så försök samtidigt sälja till åtminstone någon pragmatiker som kan bli en riktigt bra kundreferens.

C: Jag kan rekommendera er att läsa boken Crossing the Chasm (tredje upplagan 2014) av Jeffrey Moore. Fantastiskt bra om att hitta rätt segment.

D: Ja, vilken grupp har störst nytta av verktyget? Kanske de med många styrelseuppdrag. Eller de oerfarna? Kanske unga som har lättare att ta till sig it-stöd?

B: Alla människor är ju olika så ni kanske inte ska tänka i sådana grupper

A: Kanske tänka i branscher? Early adopters finns nog inte inom kommun och landsting men sannolikt i it-branschen…

D. Du tänker på enskilda ledamöter. Enskilda ledamöter är en målgrupp för styrelseförsäkringar. I det här fallet måste det vara styrelser som en enhet som bestämmer sig för att ändra sina system.

D. Tänk på i vilken fas företagen befinner sig. I StyrelseAkademien såg vi att ägare vände sig till oss när företag nått en omsättning omkring 20 miljoner och ville organisera sitt styrelsearbete. Då kan också frågan om it-och administrationsstöd komma upp.

Branschorganisationer har ofta ett ofokuserat, intressestyrt styrelsearbete. Ett bra stöd med fasta ramar skulle kunna stadga arbetet.

C: Ja, vilka early adopters tjänar mest på er modell? Jag tycker ni ska ta extern hjälp för att bredda er styrelses kompetens. En outsourcingkonsult.

D. Tänk i termer vem som har inflytande och makt att strukturera arbetet i styrelsen. En ledamot kan väcka ett förslag om att införskaffa ert system. Men en ledamot är inte alltid en bra säljare. En ordförande kan driva frågan. Finns det resurser finns det knappast argument emot. Hinder handlar nog mest om tröghet.

En extern vd har normalt en budget men har inte alltid kunskap och insikt om styrelsens behov. En ägare kan ha ett mer övergripande intresse. Alltså är nog ägare/ordförande; eventuellt en vd/ägare som vill ha en engagerad styrelse rätt målgrupp. Eller en ordförande som just blivit invald.

Ny produkt kräver en smart affärsstrategi

B: Jag har utvecklat ett personlighetstest grundat på en relativt okänd teori, som används i terapi. Testet kan användas till olika ändamål – från rekrytering och ledarutveckling till teamutveckling och ända till att hitta sin livspartner.

Jag har en stor kund i ett annat land sedan mer än tio år. De har satsat på test-systemet. De har även betalat utvecklingen av fyra språkversioner. Jag har under åren utvecklat en rad olika hjälpmedel kring testet.

Nyligen ville de få en stor rabatt, eftersom de är en storkund. Det skulle försämra mitt företags ekonomi. Jag blev tvungen att ta fram argument för varför mitt test är marknadens bästa och dessutom en ny typ av rapport för att kunna minimera den rabatt de krävde. Det lyckades, men visade också hur sårbar min situation är.

Nu har jag utvecklat nya sätt att använda testet, exempelvis för snabba övningar – med det kan du på två timmar få ditt team att fungera bättre. Jag är kreativ och jobbar hårt på att hålla fokus.

D: Vilka alternativa marknader ser du framför dig? Vad har du för målbild?

B. Det skulle kunna vara 1) startup-företag. Där har jag ju ett referensfall. Vidare 2) ett verktyg för rekryteringsföretag eller 3) för att utveckla samspelet i en styrelse.

E. Det finns rader av olika system för ledningsutveckling i företag. Själv använder jag ett i mitt arbete som konsult.

F: De stora rekryteringsföretagen använder olika kända psykologiska test i sin rekrytering. Din målgrupp kunde vara halvstora företag som behöver lägga till en metod till sin palett och/eller kan hänvisa till din metod som ett argument i sin marknadsföring.

B: Jag vill hitta ett stort testföretag utanför Sverige, som vill köpa mitt test.

D: En sådan arbetsfördelning kräver kunskapsöverföring. En trovärdig avsändare behövs. Vad är du, vad är ditt företag?

B: Ja, jag utvecklar nu min struktur så att andra kan förstå den. Och jag är både kreativ och strukturerad, så nu tar jag bl a fram nya sätt att sälja för de konsulter jag vill anlita.

När kunderna blir medarbetare

E: För min del har jag plötsligt hamnat i ett superdarwinistiskt it-företag som utvecklar spel. Tänk det som en utveckling av Lego och Minecraft. Jag gick in som delägare för en tid sedan och sitter i styrelsen. Den består av personer i olika länder vilket betyder att vi har våra styrelsemöten på nätet.

Vi erbjuder egentligen en teknisk plattform. Den är rätt avancerad; den har utvecklats för Stanforduniversitetet som motor i en mjukvara som skulle illustrera processer i en partikelaccelerator.

Tanken är ett Minecraft 2.0 där användarna ska kunna använda verktyget till att utveckla egna varianter av spelet. Verktyget/motorn behöver ej laddas ned i dator utan kan arbete direkt i en browser. Vi ska skapa ett ”YouTube” för spel där olika varianter och alternativ av spelbyggen kan visas. Målet är att skapa en interaktiv och gränslös community för användare som bygger, driver och gillar spel.

Med Minecraft måste man betala för att ladda ned programmet. Moderna spel, som till exempel Candy Crush, ger bort spelet gratis för att få användarna på kroken och sedan erbjuda olika utvidgningar och tillämpningar som man tar betalt för inuti spelet.

Min utmaning ligger i att få de övriga ledamöterna att förstå hur snabbt våra villkor kan förändras. Till exempel när det gäller prissättning. Men vi har ingen i styrelsen med erfarenhet av att sälja spel. Idag försöker vi skapa kontakter med intresserade ungdomar.

Hur skal vi ta betalt? Vi testar oss fram med olika användargrupper. Nu har vi tillräckligt många användare som bygger och testkör för att kunna ta oss till lönsamhet. I morgon ska vi kolla vad de egentligen gör med verktygen.

A: Knäckfrågan är ju att hitta bra sätt att nå kunden. Även om många talar om viral spridning är det verkligen inte lätt att skapa.

C: Just därför borde ni betrakta alla bloggare som skriver om spel som en primär målgrupp att bearbeta. De utgör idag en global community. De finns på många sociala media och utgör en mycket viktig plattform för er.

D: Har ni en bra produkt och ett unikt koncept som går ut på att bli en egen spelutvecklare är en viral spridning är själva nyckeln till framgång. Man kan inte längre se det som något som bara händer, i stil med PewDiePie. Idag är det en investering med staber som befinner sig därute på nätet och driver trafik och företag som använder Googles strukturer.

E: Ja vi måste agera kvickt. Utvecklingen på den här marknaden är snabb och pågår ständigt, överallt.

B: Jag kan också tipsa om en väldigt användbar bok, Exponential Organizations av Salim Ismail. Där står bland annat mycket om hur man kan låta communities, i ert fall alltså användarna, utveckla produkten och bidra med egna idéer. Det är viktigt att utnyttja marknadens dynamik och dra nytta av förändringar, som man ju annars lätt uppfattar som hot. Författaren kallar det att ha ett massive transformative perspective.

Industriell eller finansiell ägare?

C: I ett globalt perspektiv är förfalskningar ett växande problem. Jag är involverad i ett ungt företag som utvecklar biometriska tekniker som garanterar äktheten av olika värdeföremål och värdehandlingar, exempelvis pass, kreditkort, datorer. Eller läkemedel, där förfalskningar kan vara livsfarliga. Vi har många kunder, inte minst i Asien.

Företaget har funnits i mer än tio år och har finansierats av en grupp personer. Det är moget att ta det stora steget. Marknaden för en av tillämpningarna är uppdelad på tre globala konkurrenter. En av dessa har köpt ett företag som har en konkurrerande tillämpning.

Vårt vägval är nu hur vi ska klara nästa finansieringsrunda. Vi vill ta in 150 miljoner kronor och omsätter ännu endast cirka 20 miljoner. Våra nuvarande ägare är lite slitna efter många finansieringsrundor och storleken av investeringen är för stor för dem. Frågan är nu om vi ska söka en industriell eller finansiell ägare. Så, hur accelerera utvecklingen?

E: Industriellt ägande verkar mest logiskt. Även om produktutvecklingen drar mycket pengar är det ju tekniken som är central. Det handlar mer om vad ni säljer än hur ni säljer. En industriell ägare med förståelse för er bransch kan nog erbjuda tillräcklig finansiering.

A. Det skulle å andra sidan innebära att er tillämpning begränsas till den del av marknaden som er industriella partner innehar.

B. Med en finansiell ägare vidgas er marknad till två av de tre globala spelarna. Men en sådan ägare skulle söka en exit. Sälja till vem? Kanske till just någon av de tre; i värsta fall till den som har den konkurrerande tillämpningen för att lägga ner er eller i bästa fall för att ersätta deras sämre teknik.

A: Det låter som att det viktigaste kriteriet är att nya ägare ska ha ekonomisk uthållighet. Kanske en finansiell investerare skulle se nya tillämpningar och nya marknader om den stora potentialen finns.

C: Ja, det är bra bild av beslutssituationen. Det är viktigt att våra investerare är smidiga och lätta att samarbeta med.

Överraskande konkurrens i den digitala eran

F: För några år sedan blev jag vd i ett företag som sålde material med copyright och som tog betalt för varje gång det användes. Jag fick uppdraget att öka försäljningen.

I mitt fall var det strategiska valet inte planerat eller frivilligt. Jag upptäckte att vi ställdes inför en helt ny verklighet. Med internet kom helt nya aktörer och som kunde erbjuda tillgång till fritt material.

A. Hade styrelsen inte sett förändringen? Och visste du vad du gav dig in i?

F: Den förre vd:n hade nog sett vad som var på gång men inte styrelsen. Jag insåg snabbt att hela affärsmodellen blivit föråldrad.

Det var en omläggning av strategin som hette duga. Det gällde att reducera kostnaderna och reducera personalen – marknaden försvann framför våra ögon. Vi måste minska antalet medarbetare från 90 till 30 och möttes av stor ilska bland medarbetare. Det genomdrevs snabbt. Vi köpte också ett mindre företag.

D: Det måste ha varit en påfrestande period. Hade du styrelsens stöd hela vägen?

F: Jag hade fyra olika ordförande under min tid som vd; men ja – jag hade stöd av ordföranden också när det var som mest turbulent.

Produkterna var nu vidöppna för inflöde från hela världen och vi fick söka till mer exklusiva nischer, men det räckte inte. Jag fick genomdriva det som tidigare varit otänkbart. Vi gick samman med vår främste konkurrent, som givetvis mötte samma utmaning.  Jag skötte processen från vår sida och avgick när fusionen var genomförd.

B: Vilka är dina lärdomar från detta uppdrag?

F: I efterhand inser jag att jag nog borde tackat nej till detta i grunden omöjliga uppdrag. Mitt råd till alla är att göra sin hemläxa innan man accepterar ett nytt jobb. Och att betrakta verksamheten med öppna ögon – man måste se att konkurrens kan komma från utanför de egna leden, från en annan bransch. Hela tiden uppstår nya plattformar med nya produkter. Läs på! Lär dig marknaden!

A: Ja, tänk Kodak eller Facit – det är verkligen massor av sådana exempel på gång nu.

C: I de styrelser jag sitter i diskuterar vi mycket kring digital kompetens. Det är faktiskt väldigt oroande att inse att vi brister där och hur styrelser oftast reagerar med att köra huvudet i sanden.

E: Ja, nu efterfrågas digitalt kunnande alltmer på ledningsnivå. Men styrelserna är fortfarande väldigt operativa, många saknar strategiskt tänkande. Många styrelser tror att de löser problem genom att anlita någon it-guru. Det räcker ju inte. Styrelser måste lära sig att tänka strategiskt och se sådant som utvecklingen av the internet of things.

C: Hur digitaliseringen ska hanteras är överlag ett eftersatt ämne när det gäller styrelsers strategiarbete. Många företag står nu inför samma grad av utmaning som de svenska varven gjorde för ett antal år sedan. Det var ju mycket dramatiskt när hela den basindustrin i princip försvann på fem år.

C: Svenska företag tycks tyvärr ligga lite efter när det gäller sådant som cloud computing och e-handel. Det är vårt ansvar att komma ikapp.

D: Det handlar väldigt mycket om att helt nya köpmönster nu växer fram.